artikel

‘Lef en eigenwijsheid, daar draait het om.

Horeca

Een kleine tien jaar geleden werd LSG Lufthansa Service Holding AG opgericht met Helmut Woelki als algemeen directeur en voorzitter van de Raad van Bestuur. Woelki’s contract loopt november aanstaande af. Tijdens zijn bewind groeide LSG uit van een lokale speler tot ‘s werelds grootste inflight cateraar. Woelki’s succesformule? Snelheid van denken en handelen. Continu durven veranderen. ‘Als je niet groot denkt, kun je ook niets groots bereiken. En: ‘Als gevolg van allerlei energiemaatregelen is de luchtvaart in de afgelopen vijftien jaar eigenlijk alleen maar langzamer geworden.

Hoe heeft LSG die enorme groei van de afgelopen vijf jaar kunnen realiseren?
Er zijn drie manieren om te groeien: door eigen inspanningen, door joint ventures en door acquisities. Wij kennen alle variaties. Het meeste hebben we gekocht. En soms ook weer verkocht en dan soms ook weer teruggekocht.

Hoe hou je een concern als het uwe bij elkaar?
Door goed management, in alle geledingen. En door team based oriented te werken. De tijden van hiërarchisch leiderschap zijn voorbij. Zelfs in Duitsland. En je moet natuurlijk strategisch goede beslissingen kunnen nemen. Als je alleen goede bedrijven koopt, weet je ook dat je goed management in huis haalt. Wij nemen geen bedrijven over omdat ze toevallig in de uitverkoop zijn.

Wat verstaat u onder goed management? Wat is voor u een goede manager?
Dat is iemand met een gezond verstand en sterke praktische en sociale vaardigheden. Aan intelligentie heb je niks als je er geen praktische resultaten mee kunt bereiken. Inzet is voor mij belangrijker. En hoe hoger de functie, hoe meer inzet. Een topmanager moet 24 uur per dag met LSG bezig zijn. Dat wil dus ook zeggen dat je in de privé-sfeer bepaalde offers moet kunnen brengen. Maar als je niet groot denkt, kun je ook nooit iets groots bereiken.

Dat geldt dus ook voor uzelf?
Ja, natuurlijk. Meer nog dan voor de anderen. Bovendien denk ik dat ik creatief ben. Creatief met mensen en met geld.

Moet iemand in uw positie ook eigenwijs zijn?
Ja, ook dat. It’s all about guts and being stubborn. Ik denk bijvoorbeeld dat ik het ook beter weet dan de klant. Omdat ik dit vak beter ken en omdat ik zelf ook klant ben. Ik ben het schoolvoorbeeld van een frequent flyer.

Even terug… Wat is uw belangrijkste joint venture?
Dat is LSG Sky Chefs, dat we delen met het Canadese Onex. Wereldwijd produceert LSG Sky Chefs in tweehonderd inflight keukens ruim 365 miljoen inflight maaltijden per jaar. Voor 260 internationale airlines.

Op welke manier heeft u binnen uw concern zelfstandige groei tot stand gebracht?
Bedrijven die puur op eigen kracht expanderen, kom je eigenlijk bijna niet meer tegen. Dat kan alleen als je nog klein bent. Ben je groter, dan is die eigen groei alleen maar mogelijk als je opnieuw het wiel uitvindt. Als je zeer wezenlijke veranderingen aanbrengt in je product. In de inflight is dat extra moeilijk, omdat we gebonden zijn aan de luchtvaart. Voor groei heb je snelheid van denken, handelen en beslissen nodig. Continu durven veranderen. Hét voorbeeld daarvan is de e-commerce. In vergelijking daarmee is de luchtvaart een traditionele, trage industrie. Als gevolg van allerlei energiemaatregelen heeft de luchtvaart de laatste vijftien jaar weinig vooruitgang geboekt. Na de Concorde is alles eigenlijk alleen maar langzamer geworden.

Wilt u daarmee zeggen dat er in de inflight service in feite weinig innovaties zijn geweest, de afgelopen tien jaar?
Door de moordende concurrentie in de luchtvaart zijn de jaren negentig voor de inflight catering de jaren geweest van een enorme druk op de inkoop. Daardoor werden wij als leverancier genoodzaakt onze efficiency te verhogen. Wij hebben dat bijvoorbeeld gedaan door onze total circle time tot de helft terug te brengen. Dat wil zeggen dat we nu nog maar 2,5 uur per maaltijd nodig hebben voor de totale effectieve handling, vanaf bereiding tot en met de retourafhandeling. Voor de passagier is er zichtbaar niet zo heel veel veranderd. De belangrijkste verandering is eigenlijk de tv aan boord geweest. Dat de maaltijden in business en royal class vaak luxer zijn geworden, noem ik op zich geen innovatie. Dat is het voldoen aan de vraag uit de luchtvaart.

Wat zou over 25 jaar wél een hele echte innovatie in de inflight kunnen zijn?
In de lucht is veiligheid nummer één. Daardoor ben je als inflight cateraar zeer beperkt in je technische mogelijkheden. Maar ik kan me bijvoorbeeld voorstellen dat we ooit een galley krijgen die in zijn geheel aan boord van het vliegtuig wordt gebracht. Een soort containerkeuken dus, die je steeds verruilt voor een verse. Dat zou heel veel handling schelen. Maar of dat er ooit van komt, is de vraag. Want met zo’n galley zou je bij de bouw van het vliegtuig al rekening moeten houden. En bij die bouw draait alles in de eerste plaats om de aantallen stoelen. Want daar moet het geld mee verdiend worden.