artikel

We zoeken ondernemingsgeest, geen zetbazen

Horeca

Zet drie topmanagers uit horeca en toerisme bij elkaar. Zorg voor een goed diner en laat ze praten over nieuwe ontwikkelingen in de markt, knelpunten, en de belangrijkste voorwaarden voor succes. Over opties en bonussen, de onderschatting van het effect van de euro en de belabberde mentaliteit van de Nederlander. ‘We willen een serieuze professionele tent neerzetten. Als dat je niet zint, sodemieter je maar op.

We zoeken ondernemingsgeest, geen zetbazen

Het gesprek vindt plaats in de private dining room van restaurant De Markies in Woerden. Het eten is goed, de wijnen passend en terwijl de bediening ons het voorgerecht brengt, neemt gespreksleider en consultant Henk Kloosterhuis de aftrap. Drie uur later zitten we aan de koffie en zijn de nodige gangen en onderwerpen gepasseerd: problemen met financiering, het nut van bonussen, het belang van mission statements, maatschappelijk ondernemen als pseudotrend, en het gegeven dat de zakelijke hotelgast al op donderdagochtend vertrekt in plaats van vrijdagochtend. Om maar een greep te doen uit de onderwerpen die ter tafel kwamen.

Drie topmanagers
Interessant is ook het gezelschap. Drie topmanagers van grote ondernemingen, maar alledrie met verschillende karakters. De meest uitgesproken persoon is Jan Geenemans, managing director van Gioma Group, de internationale restaurantketen met formules als Gauchos, Down Mexico Way en Alfonso’s. Geenemans heeft een afkeer van wollig taalgebruik en schroomt niet om impopulaire standpunten te verkondigen.
Tijdens de discussie komt hij diverse keren op het punt van discipline en mentaliteit terecht: ‘Ik heb grote problemen met de veranderende mentaliteit. Er is afnemende zin om service te geven, om ’s avonds en in de weekeinden te werken, om iets extra’s te doen. Voor vijf gulden meer gaan ze ergens anders werken. Opzegtermijn: stop het maar in je oor. Dat vind ik niet serieus. Die houding is vrijblijvend. Wij willen mensen met ‘guts’, met hart voor het bedrijf.’

Belangrijkste spelers
De hotelier in het gezelschap is Robert de Vink, algemeen directeur Accor Business & Leisure Hotels Nederland. Accor, het van oorsprong Franse bedrijf, is met 3500 bedrijven en 130.000 medewerkers uitgegroeid tot een van de belangrijkste spelers in de hotellerie wereldwijd. De Vink, al jaren in de hotellerie werkzaam, pendelt tussen woonplaats Parijs en het hoofdkantoor in Amsterdam. ‘Nederland is leuk voor ons. Maar er is maar een stad die telt en dat is Amsterdam. De rest is peanuts, kruimelwerk.’
Leo van der Meer, algemeen directeur van Landal GreenParks, is de derde partner in het gezelschap. De ex-topman van de Bilderberggroep is in 1996 begonnen aan zijn nieuwe avontuur in de vakantieparken. Landal GreenParks is de nieuwe naam voor de oude Aegon-vakantieparken. Dankzij een slimme en agressieve reclamecampagne is de naamsbekendheid van Landal gestegen van 0 naar 70 procent. ‘We hebben een scherpe campagne gevoerd die erg is aangeslagen. We hebben als eerste speler in de bungalowvakantiemarkt ‘natuur, rust en ruimte’ opgeëist, als tegenhanger van de pretparkachtige ontwikkelingen bij onze concurrenten. Dit is onze climbing wall, zeiden we dan in een advertentie, en we lieten vervolgens een boom zien. In korte tijd hebben we zo duidelijk gemaakt wie we zijn. Dat moest ook omdat onze prijzen te laag waren. Door de campagne is onze bezetting met 80 procent op peil gebleven terwijl we hogere prijzen zijn gaan rekenen. Dat kunnen onze concurrenten ons niet meer afpakken.’

Geld
Het gesprek start met het onderwerp financiering. Wil een bedrijf bij de tijd blijven, dan zal het aan productinnovatie moeten doen. Daarvoor heb je geld nodig. Vaak veel geld, en dus vreemd vermogen. Ook grote bedrijven moeten, net als kleine, flink hun best doen om dat aan te trekken. Van der Meer: ‘Banken blijven angstig om in leisure te investeren. Ze vinden onze bedrijfstak conjunctuurgevoelig.’
Geenemans repliceert: ‘Hoogovens is ook conjunctuurgevoelig, dus ik vind dat een raar argument. Maar toegegeven: restaurants en hotels zijn in de ogen van bankiers toch een beetje onzekere business. Ze financieren liever huizen of fabrieken, die leveren meer rendement en die vinden ze daardoor meer solide.’

Gedwongen
Landal zoekt bewust de vermogende particulier die tegen een gegarandeerd rendement van 7,5 procent per jaar bungalows kan kopen. ‘We zijn wel gedwongen om het zo te doen. Er is de laatste jaren geen nieuw park gebouwd dat volledig eigendom is van het bedrijf. Je praat al gauw over investeringen van 60 miljoen of meer. Belangrijkste voordeel van deze constructie is dat je extra cash flow krijgt die je gebruikt om te investeren in kwaliteitsverbetering en uitbreiding.’Accor en Gioma zijn beide beursgenoteerd en hebben dus met aandeelhouders te maken. Dergelijke ondernemingen moeten groeien. In omzet én in rendement, anders raken ze uit de gratie bij de aandeelhouders.

Lastige opgave
Voor Accor geldt een omzetgroei van 10 procent per jaar als absolute eis. Plus een rendementsgroei van dubbele cijfers. Is dat te realiseren in Nederland? De Vink: ‘Als je kijkt naar Amerika is 70 procent van de hotels aangesloten bij een keten en 30 procent zelfstandig. Hier in Nederland is 20 procent van de hotels aangesloten bij een keten. Ik verwacht dan ook een enorme omslag: het aantal hotels dat zich bij een keten aansluit zal fors groeien. Maar dubbele groeicijfers realiseren in Nederland blijft een lastige opgave.’
Geenemans richt zich met Gioma vooral op groei. Zowel in Nederland als in het buitenland. ‘Soms gaat groei voor, soms rendement. Aandeelhouders zien het liefst allebei, maar dat lukt niet altijd.’ Ook Gioma heeft, net als Landal, naar andere wegen gezocht om de cash flow te vergroten: al het vastgoed is verkocht. ‘Er zit veel geld in die bakstenen, maar wat moet je ermee. Het is niet je core business. Door alles te verkopen krijgen we geld vrij om wat mee te doen. We zijn geen bakstenenhandelaar, we zijn exploitanten.’

Opties
Geld is niet alleen een voorwaarde om te groeien, het is ook een prikkel voor medewerkers om te presteren. In het buitenland zijn bonussen en opties voor medewerkers niet ongebruikelijk. In Nederland zijn die extra’s voorbehouden aan de leden van de Raad van Bestuur. En die liggen dan ook prompt onder vuur. Hoe kijken deze topmanagers aan tegen het instrument opties en bonussen?De 130.000 werknemers van Accor hebben onlangs de gelegenheid gekregen om opties te kopen. Die actie is aangeslagen, behalve in Nederland. ‘Het belastingklimaat hier is desastreus voor zoiets’, zegt De Vink.
Ook Geenemans is begonnen met opties. ‘In onze Engelse vestigingen leeft dat geweldig. De manager heeft ze, de sous-chef, de chef. Elke dag kijken ze in de Financial Times of de aandelen gestegen zijn, maar in Nederland leeft het niet. We lopen qua mentaliteit behoorlijk achter.’Geenemans gaat door over dit onderwerp. Hij is een voorstander van prestatiebeloning. ‘Hier staat 98 procent van het salaris vast, 2 procent is gereserveerd voor toeters en bellen. In Engeland en Amerika is die verhouding totaal anders.’

Bonus
De Vink: ‘Bij ons kan elke manager een bonus krijgen die oploopt tot 45 procent van zijn jaarsalaris, afhankelijk van of hij zijn doelstellingen heeft gehaald. Ik word ook afgerekend: 35 procent van mijn salaris is flexibel. Ik vind dat niet verkeerd. Onze medewerkers hebben een vast salaris, maar daarnaast kunnen ze in aanmerking komen voor een bonus van 2475 gulden per jaar als de doelstellingen worden gehaald. Daarbij let je ook op kwalitatieve aspecten, maar de eerlijkheid gebiedt dat die moeilijker te meten zijn dan financiële doelstellingen.’
Van der Meer is tegen prestatiebeloning. ‘Je hoeft in Nederland niet te komen met variabele salarissen. Dat is niet het Nederlandse model. Bij ons krijgen ze een vast salaris met de mogelijkheid daar bovenop een bonus te verdienen. Als je te veel flexibiliseert, loop je het risico dat mensen de onderneming uitsluitend gaan aansturen op financiën.’De discussie komt op de waarden die een onderneming vertegenwoordigt. Hebben de drie managers mission statements geformuleerd? Staat op papier ‘waartoe hun bedrijven op aarde zijn’?

Happy
De Vink neemt het voortouw. ‘We willen het beste bedrijf zijn voor de gast, voor de medewerker en voor de aandeelhouder. Simpel. De medewerker moet zich happy voelen, goed worden betaald zodat hij niet weggaat. De aandeelhouder moet zo veel mogelijk dividend krijgen. En we willen het beste bedrijf voor de gast zijn: Dat is het moeilijkste aspect.’Geenemans: ‘Ik zeg het in het Engels. Onze mission statement luidt: ‘To become the most serious restaurantgroup in Europe’. Niet de grootste, niet de beste, maar de meest serieuze speler in het restaurantveld van Europa. Gasten, aandeelhouders en medewerkers moeten alle drie aan hun trekken komen.’

Maatschappelijk
Van der Meer heeft onlangs met veertig medewerkers een sessie op de hei afgerond. Naast de ‘missie’ heeft Landal de betekenis van de onderneming voor onder meer gasten en medewerkers geformuleerd. Wat opvalt is dat er een aantal ‘kwalitatieve waarden’ in zijn opgenomen. Van der Meer: ‘We zijn een groeiende dynamische organisatie en de toonaangevende aanbieder van bungalow- en campingvakanties in een natuurlijke omgeving. We bieden een verblijf waar de gast zich thuis voelt en respecteren natuur en milieu.’ In de verdere uitwerking wordt gerept over een ‘herkenbaar product, open communicatie, ruimte voor zelfontplooiing en respect en vertrouwen’. Tenslotte: ‘Landal GreenParks is een goede sociale en maatschappelijke onderneming.’Geenemans gaat er scherp op in: ‘Als je zegt dat dit de mission statement van Center Parcs is geloof ik het ook.’

Missie
Van der Meer: ‘Voor ons is het hart van dit statement communicatie met de medewerkers. We streven een open en eerlijk overleg na. We willen mensen de ruimte geven. Achter de schermen hebben we deze missie overal opgehangen, en het werkt.’Geenemans: ‘Ik vind het een lastige missie. Ik houd van back to basics. Ik wil een ‘serious player’ zijn. Als een van mijn managers een planning maakt voor 50 uur arbeidsinzet en het worden er 55, dan spreek ik ze erop aan. Dat is ook iets bespreekbaar maken. Maar ik merk dat mensen dan snel in het defensief schieten. Ze vatten zoiets vaak op als persoonlijke kritiek.’Van der Meer: ‘Daarom moet je mensen ook leren open te communiceren. Wij trainen onze medewerkers daarin. Het is een hele openbaring als ze merken dat je met elkaar problemen kunt bepraten zonder dat er straffen op staan. Wij zeggen: wees open naar elkaar, dat is niet vrijblijvend.’

Mentaliteit
Geenemans: ‘Het gaat mij om de mentaliteit. Ik vind personeelskrapte niet zo’n probleem, ook niet dat de lonen omhoog gaan. Ik vind het zelfs prima als horecaondernemers een gedeelte van de opvoeding van de ouders en scholen overnemen. Maar als het geen goedwillende mensen zijn, wordt het lastiger. We hebben de patatgeneratie gehad, allerlei andere generaties. Als het te goed gaat, krijg je problemen met de mentaliteit.’
Van der Meer: ‘Wat je in wezen mist is de loyaliteit aan het bedrijf.’Geenemans: ‘Dat bedoel ik nou met serieus bezig zijn. Voor vijf gulden meer gaan ze ergens anders werken. Dat vind ik niet goed. Wij zeggen: we willen een serieuze, professionele tent neerzetten, anders sodemieter je maar op.’De Vink interrumpeert rustig. Hij wijst, niet zonder ironie, op het trainings- en ontwikkelingsprogramma van Accor. ‘We geven 1,7 procent van onze omzet uit aan training en opleiding. Dat is heel veel. Soms hebben we zelfs moeite het uit te geven omdat de mensen ook nog tijd moeten hebben om te werken. Maar het werpt vruchten af. Maar ik ben het eens met Jan als hij bedoelt dat managers te weinig ondernemingsgeest hebben. Wat wij zoeken zijn ondernemers, geen zetbazen.’

Hypocriet
Kloosterhuis gaat in op de trend ‘maatschappelijk ondernemen’, zoals die door Landal is verwoord. Is dat geen nieuw geluid dat je steeds vaker hoort? Geenemans veegt er de vloer mee aan. ‘Probeer maar eens onmaatschappelijk te ondernemen. Het is dezelfde discussie met het ‘motiveren van je medewerkers’. De kunst is om ze niet te demotiveren. Meestal komen ze gemotiveerd binnen en zijn ze binnen de kortste tijd gedemotiveerd. Hoe dat komt? Ze moeten hard werken en krijgen dan ook nog weinig waardering.’Geenemans vervolgt: ‘De vraag is waartoe de ondernemer op aarde is. Om winst te maken, dat is zijn functie. Daar zijn we voor ingehuurd, niet om maatschappelijk te ondernemen. Goed zijn voor afval, lief zijn voor kalfsvlees; sorry, maar we moeten niet hypocriet zijn. Hebben we crèches op de zaak omdat we maatschappelijk ondernemen? Nee, we hebben crèches omdat we anders geen personeel kunnen krijgen.’

Maatschappelijke rol
Kloosterhuis: ‘Maar bedrijven kijken toch verder dan hun eigen belang. Ze zijn zich toch steeds meer bewust van de rol die ze spelen in de maatschappij?’De Vink springt Geenemans bij: ‘Dat klinkt allemaal leuk, maar vertel het maar tegen een aandeelhouder. Of tegen een bank.’Van der Meer: ‘Ik hecht toch waarde aan de maatschappelijke rol van een bedrijf. Wij zeggen bijvoorbeeld: wees zuinig op de bossen.’Geenemans, fel: ‘Ja, maar waarom? Dat is eigenbelang. Als er geen bossen zijn is er geen Landal GreenPark. Misschien wel een Landal Park, maar geen GreenPark.’Van der Meer: ‘Dat klopt. Maar jij vertaalt alles naar omzet en winst.’Geenemans: Nee, naar ondernemingsbelang.’Van der Meer: ‘Ik zie de zaken breder. Je kunt als onderneming niet je ogen sluiten voor dit soort dingen.’

De euro
De volgende gang komt op tafel, wat voor Kloosterhuis aanleiding is om de managers hun blik te laten richten op de nabije toekomst. De introductie van de euro blijkt een belangrijk onderwerp. Geenemans, Van der Meer en De Vink zijn het dit keer wel eens. De overgang naar de nieuwe gemeenschappelijke munt wordt onderschat. Van der Meer: ‘Ze hebben ons gek gemaakt met het millenniumprobleem, waardoor iedereen het gevoel krijgt dat het ook nu wel los zal lopen.’Geenemans vreest vooral het psychologisch effect bij de consument. ‘De dip is dit jaar al ingezet, of we dat nu herleiden tot de beurskoersen of de mkz-crisis. De vraag is of de euro ons nog een extra zetje gaat geven. Ik verwacht dat consumenten gaan kijken en vergelijken, en dus de centen even in de zak zullen houden. Dat betekent het einde van de hoogconjunctuur.’De Vink: ‘Als moeder de vrouw drie weken bij Albert Heijn boodschappen heeft gedaan, weet ze niet beter. En voor onze buitenlandse gasten, en dat is 70 procent van onze klandizie, is het alleen maar makkelijker. Alleen de medewerkers moeten worden getraind en de apparatuur omgebouwd.’

Onrustig
Van der Meer gaat pas op het laatste moment over op de euro. De brochures van Landal GreenParks die in december verschijnen voor 2002 bevatten prijslijsten in euro’s. Geenemans voorspelt dat de maand januari volgend jaar onrustig zal verlopen. ‘Dan zullen de medewerkers euro’s uitgeven en guldens innemen. Dan kost iets vier euro en betaalt de klant met een tientje. Dat is onze toonbankfunctie. Ik doe op dit moment nog niets aan trainingen. We moeten ons niet gek laten maken.’
De Vink signaleert een andere belangrijke trend die zijn effect zal hebben op de toekomst. ‘De zakelijke bestedingen gaan van vier naar drie dagen in de week. Dat is een absolute trend. De zakenman is op donderdag al verdwenen. De weekeinden worden dus langer. Wij moeten dus veel intensiever de leisure- en toerismemarkt gaan bewerken.’De Vink heeft meer plannen in petto. Accor komt binnenkort met een nieuw driesterren-hotelconcept op de Nederlandse markt: Suitehotel. Kamers van 30 vierkante meter groot, maar een hotel zonder restaurant. Parijs en Lille hebben de primeur gekregen van dit nieuwe merk. Een investering van ongeveer 175.000 gulden per kamer, wat een kamerprijs betekent van 175 gulden per nacht. ‘We zien een markt waar geen restauratie wordt gevraagd. Restaurants in hotels mogen blij zijn als ze een GOP (general operating profit) halen van 25 procent. De marge op de kamers is vaak het dubbele. Dus is dit hotel een interessant concept.’

Entertainment en beleving
Zijn er nog andere trends die invloed hebben op het product dat de managers bieden? Geenemans noemt de groeiende behoefte aan entertainment en beleving. Zijn nieuwe loot Down Mexico Way speelt daarop in. Van der Meer ziet een zekere ‘verluxing’ van de bungalows doorzetten. Maar hij denkt vooral dat de behoefte aan onthaasting zal groeien. ‘In deze gestresste maatschappij zal de vraag naar rust en natuur toenemen. Verder merken we dat onze gasten ons steeds meer gebruiken als ideeënleverancier voor hun vakantie. We zien een grote vraag naar fietsroutes. En verder gaan we op het overnamepad; we willen drie parken per jaar erbij. We zien met name in Duitsland grote mogelijkheden om te groeien. Slechts vier procent van alle vakanties is daar een bungalowvakantie, in Nederland is dat bijna eenderde van alle vakanties.’

Boekingen via internet
De Vink noemt de explosieve toename van het aantal boekingen via internet. ‘In februari zijn in Europa 7500 kamers geboekt via onze eigen website; dat is een toename van 200 procent in vergelijking met vorig jaar. Opvallend is dat 88 procent van de boekingen voor economy-hotels zijn, niet voor de luxe hotels. Er is nog een reden waarom het interessant is voor hotels: een reservering is via internet veel goedkoper dan via een callcentre. Een callcentre kost ons tien euro per nacht, een boeking via onze eigen websites slechts 2,5 euro.’

Cash
Tenslotte: de voorwaarden voor succes de komende jaren. De Vink heeft een top vijf samengesteld, waarop het hebben van voldoende cash op de eerste plaats staat. Gevolgd door een goed boekingssysteem, een goede website, goede communicatie en goede arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers. Vooral communicatie wordt van levensbelang. De Vink: ‘Vroeger had je de zegswijze: wie niet weg is, is gezien. Nu geldt: wie niet gezien is, is weg. Ik denk dat kleine ondernemers zich daarom moeten aansluiten bij een keten. Dat heeft zoveel voordelen.’
Van der Meer noemt als eerste voorwaarde het hebben van voldoende gekwalificeerd personeel. Ook het op peil houden van de kredietwaardigheid vindt hij van groot belang. Geenemans hamert op heldere, gekwantificeerde doelstellingen en gedisciplineerde medewerkers. ‘Maar tegelijkertijd moeten mensen flexibel zijn. Het lijkt in tegenspraak met discipline, maar dat is het niet. Want wat vandaag geldt, hoeft morgen niet meer te gelden.’Hoewel Geenemans grote woorden niet schuwt, wil hij toch graag het belang van strategie en mission statements relativeren. ‘Ondernemers moeten onthouden: het gaat om de basics. Oog voor detail, vriendelijke medewerkers, een goed kopje koffie schenken, een mooie bos bloemen op tafel. Of er in de keuken een mission statement hangt doet er niet toe. Wel of er voldoende schuim zit op de cappuccino. Dat is niet productgericht denken, maar een essentieel onderdeel van je vak.’