artikel

Restaurants onder druk in zeven stappen naar meer winst

Horeca

Dalend consumentenvertrouwen, dalende productiviteit en stijgende exploitatiekosten. De restaurantsector staat onder druk. Adviseur Henk Kloosterhuis introduceert een praktisch toepasbaar 7-stappen plan, dat ondernemers kan helpen bij het maken van winst met minder omzet.

Veel restaurantgasten ervaren de prijzen in de horeca als te hoog. De prijs-waarde-verhouding is volgens de markt uit balans. De gast besteedt kritisch en het aantal bezoeken is dalende. Het gevolg is dat de toename van de vraag voor het eerst sinds 1950 tot stilstand komt. De economie hapert, mensen sparen in plaats van spenderen. De situatie voor de restauranthouder is als volgt:

  • De markt bepaalt de prijs. De gast vindt in veel gevallen de prijs-waarde-verhouding niet in orde. Hij of zij zoekt naar alternatieven en vindt deze in overvloed (zie schema 1). Het gevolg is dat 72% van de deelnemende restaurants aan het Horeca Analyse Systeem (HAS) van het bedrijfschap Horeca & Catering in het eerste kwartaal van 2003 te maken heeft gehad met een daling van de omzet in vergelijking met het 1e kwartaal 2002. Slechts 28% had een stijging van de omzet in het eerste kwartaal 2003.
  • De afgelopen jaren zijn door personeelsschaarste veel medewerkers in vaste dienst genomen. Hierdoor is de verhouding vast-variabel personeel gewijzigd. De omzetten blijven nu achter, wat een daling van de productiviteit per medewerker tot gevolg heeft.
  • Er is sprake van sterk stijgende kosten. De exploitatiekosten, onder andere de administratieve lasten, stijgen sneller dan het prijsindexcijfer volgens de consumentenprijsindex gepubliceerd door het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Deze kosten kunnen niet opgevangen worden door weer een stijging van de verkoopprijzen. /LI>
  • Er kan weinig geïnvesteerd worden door een laag eigen vermogen van veel ondernemers en de voorzichtige houding van banken met betrekking tot de horeca op dit moment.
  • Het effect van dalende bestedingen en een dalend aantal bezoeken zal geen restauranthouder zijn ontgaan. Is het kookpunt van de prijs bereikt? Iedereen kent het simpele marktprincipe: ‘Als de prijs stijgt, daalt de vraag’. Door het gewijzigd kooppatroon is er sprake van een nieuwe prijswaarde realiteit. Welke prijsstelling is optimaal? De gast vraagt zich af: ‘Krijg ik waar voor mijn geld?’

    De gastheer dient zich af te vragen: ‘Krijg ik voldoende marge voor continuïteit van mijn bedrijf?’ Dit is het spanningsveld waarin de ondernemer de juiste prijs-waarde-verhouding vast zal moeten stellen. De publieke opinie is de afgelopen tijd tegen de restaurants. Het doorbelasten van de kosten door de ondernemers, hoe noodzakelijk ook, wordt niet meer geaccepteerd. Echter, met de huidige aanbodgerichte benadering verliezen veel restaurants de aansluiting met de markt. Gelijk hebben en krijgen zijn twee verschillende dingen. De restaurants zullen, hoe vervelend ook, moeten stoppen met het confronteren van de markt en overgaan tot een meer meegaande coöperatieve beweging.

    Acties
    De horeca moet weer fun worden. Voor de brancheorganisaties ligt er een taak om het imago van de restaurants collectief te verbeteren. Uit eten gaan moet weer fijn, prettig en betaalbaar worden. Tevens ligt er een belangrijke taak voor Koninklijk Horeca Nederland en het bedrijfschap Horeca & Catering om de administratieve lasten en de personeelskosten terug te brengen. De taak voor de restaurateurs is dat het uit eten gaan weer betaalbaar wordt. Hiervoor is het nodig, dat in veel gevallen het aanbod afgestemd dient te worden op de veranderende vraag.

    Omzet = aantal gasten x gemiddelde besteding. Daar gaat het om! Als de omzet achterblijft dan is of het aantal gasten verminderd, of is de gemiddelde besteding gedaald. Het is verrassend dat veel ondernemers niet op de hoogte zijn van de gemiddelde besteding en het aantal gasten dat ze dagelijks nodig hebben ter dekking van de kosten. Het is noodzakelijk dit te weten om gericht veranderingen in de ontstane situatie te kunnen brengen. De oplossing ligt dan ook in het verhogen van het aantal gasten en of het verhogen van de gemiddelde besteding. Zo simpel is het. Maar nu praktisch, hoe pak je dat in aan? Daarvoor introduceren we een 7-stappen plan om met minder omzet toch winst te maken.

    7-Stappenmodel
    Stap 1. Bepalen van ex- en interne situatie.
    Uit onderzoek van Kloosterhuis Horeca Adviseurs bleek dat slechts circa 53 procent van de restaurantondernemers een begroting voor het jaar maakt. En (nog minder) 37 procent is op de hoogte van zijn of haar percentages inkoop, personeel en overige kosten in relatie tot de omzet. Echter om strategie te bepalen voor de toekomst zijn feiten en cijfers van de huidige situatie nodig. Wat is de gast op het ogenblik bereid te betalen? Wat is de huidige gemiddelde besteding? Met welke frequentie komt hij? Wat beïnvloed de prijs-waarde-verhouding plus en min? Wat is de reden van de komst? Wat is de prijspositie op de markt in vergelijking met de concurrentie? Wat zijn kosten vast en variabel. Kortom, het volledig doorlichten van de formule, feiten en cijfers op een rij zetten, en de werkelijke verkoopprijs bepalen die waargemaakt kan worden.

    Stap 2. Daling van het resultaat stoppen. De actie is toeval uitsluiten door de kosten in verhouding met de omzet te brengen. Een methode hierbij is de eindprijs-min-methode. Dat is een methode om aan de hand van de verkoopprijs te bepalen hoeveel de prime kosten (inkoop en personeelskosten) mogen bedragen. Als de gast niet meer dan € 30,- voor een couvert wil betalen, dan is dat het uitgangspunt. Vervolgens dient vastgesteld te worden hoeveel inkoop en personeelskosten in het gerecht gestopt kunnen worden om winst te maken.

    Een rekenvoorbeeld: De gast wil maximaal € 30,- excl. BTW voor een couvert betalen. Bepaald dient te worden hoeveel de prime kosten (inkoop en personeelskosten) mogen zijn om dekking voor de vaste kosten te krijgen en winst te maken. Uitgaande van 28% inkoop en 32% personeelskosten. De maximale inkoop bedraagt dan € 8,40 en personeelskosten € 9,60. Of met andere woorden, voor elke € 100,- omzet mag € 28,- worden ingekocht en € 32,- worden verloond.

    Actie om de inkoopkosten te verlagen is onder andere het aanpassen van de recepturen en ingrediënten aan de maximale inkoop en steekproefsgewijs de inkoop toetsen aan het werkelijk verbruik. Actie om de personeelskosten te verlagen is de personele inzet (roosters) aan te passen aan de verwachte omzet. Dagelijks dient dit dan getoetst te worden aan de werkelijke omzet om te controleren of er niet teveel verloond is.

    Stap 3. Vaststellen van de noodzakelijke omzet en het aantal gasten.
    Voor rendementsdenken kan de bottomline up-methode gebruikt worden. Uitgangpunt is de minimale opbrengst die nodig is voor continuïteit (dus winst, ondernemersinkomen en kapitaallasten).

    Een voorbeeld : De ondernemer wil voor inkomen en oudedagsvoorziening € 50.000,- en € 30.000,- winst. De kapitaalslasten zijn € 80.000,-. Het bruto bedrijfsresultaat moet dus minimaal € 160.000,- per jaar zijn. De normen voor dit restaurant zijn overige kosten 20 procent, personeelskosten 32 procent en de inkoop 28 procent. De noodzakelijke omzet dient dan € 800.000,- per jaar te zijn. Op deze wijze is een taakstellende begroting gemaakt.

    Bij een omzet van € 800.000,- en de gedaalde gemiddelde besteding per persoon van € 30,- houdt het in dat er 26.666 gasten per jaar moeten zijn. Dit is 534 gasten per week of 77 gasten per dag. De ondernemer zal zich af moeten vragen of dit realistisch is. Door de huidige omzet te vergelijken met de noodzakelijke omzet kan nagegaan worden hoe reëel de taakstellende omzet is. De kosten dienen in verhouding te zijn met de nieuwe omzet, zonodig dienen consequenties getrokken te worden en drastisch in de kosten gesneden te worden.

    De voorbeelden van bedrijven die hetzelfde doen om te overleven, prijken op de voorpagina’s van de kranten. Voorheen was vaak het ondernemersinkomen het wisselgeld dat op voorhand werd ingeleverd. Met als gevolg, een dalende spiraal, laag ondernemersinkomen, een dalend eigen vermogen en geen buffer voor investeringen en oudedagvoorziening. Met de bottomline up-methode krijgt de ondernemer duidelijke praktische taakstellende doelstellingen die van dag tot dag gevolgd kunnen worden.

    Stap 4. Volume verhogen
    Door het aanpassen van de verkoopprijs en het in verhouding brengen van de kosten is een basis gelegd om de bestaande gasten te behouden en nieuwe te werven. Immers door de lagere prijs is de prijs-waarde-verhouding en daarmee de concurrentiepositie verhoogd. Door nog meer aandacht aan de service in het bedrijf te geven, heeft de gast een extra reden om terug te komen. Als de prijzen niet verhoogd kunnen worden en de gemiddelde besteding gelijk blijft of daalt, ligt de actie om meer gasten naar binnen te krijgen voor de hand.

    Door de juiste dingen te doen en vooral en prijs-waarde-verhouding te verhogen, wordt het herhalingsbezoek van de gast gestimuleerd en wordt positieve zogenaamde mond-tot-mondreclame gecreëerd. Door het hele proces in uw bedrijf, van aankomst tot vertrek, van reservering tot betaling, zo zorgvuldig vast te leggen in werkprocedures wordt een optimalisatie van de service gegarandeerd. Het geven van verantwoordelijkheden aan de medewerkers en luisteren en waar mogelijk inpassen van hun ideeën draagt hier tevens aan bij.

    Stap 5. Gemiddelde besteding verhogen
    Als het volume weer op peil is, is de gemiddelde besteding aan de beurt. Belangrijk hierbij is de prijselasticiteit te toetsen. Een gast heeft bewust of onbewust vier parameters bij de beoordeling van een restaurant:

  • De geschatte verhouding inkoop versus menu- en drankprijs.
  • Bedrag dat thuis uitgeven wordt per persoon per dag. Gemiddeld in Nederland ligt dat per dag tussen de € 4,- en € 10,- en per week € 30,- en € 70,-.
  • Kosten van restaurantbezoek versus een avond uit, theater of concert. De prijzen hiervan variëren tussen € 30,- en € 100,-.
  • De reden om uit eten te gaan. (iets bereiken, iemand te verwennen, iets vieren, etc.).
  • Voor de grote massa is de couvertprijs maximaal € 25 – € 30,- per persoon. Afhankelijk van inkomen en de reden zal men incidenteel meer besteden.
  • Methoden om de gemiddelde besteding te verhogen zijn er voldoende, onder andere:

  • Actieve sales aan tafel. Echter veel medewerkers vinden dit moeilijk en hebben sturing nodig. Mogelijkheid is om te werken met het chef de rang-systeem, waarbij een chef de verkoop aan tafel doet en de overige medewerkers de zogenaamde ‘handjes’ zijn om de gerechten en dranken te serveren.
  • Prijsspreiding in de kaart
  • Populaire gerechten iets duurder maken
  • Separate dessertkaart met koude en warme desserts
  • Menu en wijn combinatiearrangement
  • Geen flessen wijn verkopen, maar een fles wijn op tafel zetten en afrekenen hoeveel glazen men gedronken heeft.
  • Net zoals de keuken op het inkooppercentage te beoordelen, het beoordelen van de bediening op de gemiddelde besteding van de gast. Er kan een interne competitie opgezet worden waarbij de medewerker die de hoogste (gemiddelde) besteding per week realiseert, beloond wordt.
  • Kortom, er zijn vele mogelijkheden om de gemiddelde besteding te verhogen.

    Stap 6 Verdiencapaciteit benutten
    De omzet wordt mede bepaald door de capaciteit van een bedrijf. Gemiddeld ligt de capaciteit van restaurants op circa 60 zitplaatsen. Bedrijfseconomisch gezien is in de nabije toekomst 60 zitplaatsen onvoldoende om de overheadkosten op te kunnen brengen. De stoelencapaciteit per bedrijf of het aantal zits zal omhoog moeten. Een slim stoelenplan kan veel geld opleveren. Een extra vierpersoonstafel 250 dagen per jaar bezet à € 30,- per couvert betekend € 30.000,- omzet per jaar.

    Als de gemiddelde tafelbezetting twee personen is, is het onverstandig vierpersoonstafels neer te zetten. Echter van een tweetje kan ook een viertje gemaakt worden!! De vraag naar private dining is stijgend. Door hierop in te spelen met aparte hoekjes en het verbouwen van bijvoorbeeld een magazijn ruimte tot een zaaltje kan de capaciteit van bedrijven aanzienlijk beter benut worden. Kortom, door creatief om te gaan met het stoelenplan kan de verdiencapaciteit vergroot worden.

    Stap 7 Optimale exploitatie
    Voorgaande 6 stappen bevorderen een optimale exploitatie en daarmee het maken van winst bij een dalende omzet. Dit is een continu proces! Afhankelijk van de situatie in het bedrijf kan een ondernemer werken aan de toename van het aantal gasten en/of de gemiddelde besteding. Hierbij is het van essentieel belang dat er een exploitatiebegroting per maand en een duidelijk en helder managementinformatiesysteem aanwezig zijn.

    Toch winst maken
    Door toeval uit te sluiten kan ook met minder omzet winst gemaakt worden. Dan moet wel de marktsituatie serieus worden genomen, en moet er gericht actie worden ondernomen. In de exploitatiekosten kan toeval uitgesloten worden door actief te werken met de eind-prijs min en bottomline up-methoden. Het vraagt strategie en vakmanschap om met food & beverage winst te maken. Zeker in de huidige tijd.