artikel

Ketens over hun personeelsbeleid

Horeca

Bedrijven moeten grote moeite doen geschikt personeel te vinden. Horecaketens doen daarom steeds vaker actief onderzoek naar de tevredenheid van personeel. Aangetoond is dat tevreden medewerkers beter presteren en langer bij een bedrijf blijven werken. Vier specialisten van grote ketens geven hun visie op personeelsmanagement. Stephan Boskamp, directeur personeel & organisatie Bilderberg Hotels & Restaurants, Bert Brinkman, manager human resources Autogrill Nederland, Willem Hein, directeur Best Western Hotels Nederland en Eddie Trinks, directeur personeel & organisatie Compass Group Nederland.

Ketens over hun personeelsbeleid

Human resources, human capital en human investment. De vier managers bij de ketens die verantwoordelijk zijn voor het personeelsbeleid gebruiken moeiteloos dit vocabulaire. Maar, zo blijkt bij doorvragen, in de praktijk komt hun visie en strategie in het kort gezegd neer op: hoe vind, bind en boei ik mensen. Alleen als een organisatie daarin slaagt, is er sprake van succesvol personeelsbeleid.

Open dagen
Grote bedrijven hebben, net als de kleine, moeite met het vinden van gekwalificeerde medewerkers. Hoewel er nog steeds advertenties worden geplaatst in kranten en bladen, maken de ketens gretig gebruik van andere mogelijkheden om personeel te werven. Stephan Boskamp van Bilderberg: ‘We zijn vaak aanwezig op open dagen van scholen en opleidingsinstituten. Verder geven we voorlichtingsavonden voor leerlingen en hun ouders. We hechten groot belang aan deze wijze van presenteren en merken dat het zijn vruchten afwerpt. Gelukkig beginnen veel nieuwe medewerkers hun horecacarrière na het afronden van hun opleiding binnen Bilderberg.’

Ludieke acties
Ook AC Restaurants gebruikt alternatieve kanalen. Uit intern onderzoek blijkt dat de belangrijkste wervingskracht ligt bij de medewerkers van de restaurants. De helft van de medewerkers komt op deze manier het bedrijf binnen. Volgens Bert Brinkman van Autogrill (de moedermaatschappij van AC Restaurants) vraagt het werven van goed personeel om een marketinggerichte aanpak. Brinkman: ‘Onze werknemers zijn onze ambassadeurs en daardoor de beste campagnevoerders. Om onze interne wervingskracht te stimuleren worden medewerkers die een nieuwe collega aanbrengen beloond.’ Eddie Trinks van Compass Group is van mening dat een bedrijf het op de huidige personeelsmarkt vooral moet hebben van ludieke acties om mensen te interesseren voor een baan. ‘Eurest is onlangs een wervingsactie gestart met de titel ‘aapjes kijken in Artis’. Geïnteresseerde kandidaten ontvingen gratis toegangskaartjes voor deze dierentuin. In Artis verzorgen wij de horeca. Daar staat een stand van Eurest waar geïnteresseerden direct op een baan binnen de catering kunnen solliciteren.’

Doorstroming
Intern adverteren is, zeker binnen ketenorganisaties, ook nog steeds aantrekkelijk. Het heeft als voordeel dat de huidige medewerkers een nieuwe uitdaging wordt geboden en dat de verworven kennis van de organisatie niet verloren gaat. Willem Hein van Best Western Hotels: ‘In ons interne blad Best Info kunnen vacatures geplaatst worden om doorstroming tussen de bedrijven te bevorderen. Zo zorgen we ervoor dat talent voor de Best Western-keten behouden blijft. Belangrijk voor ons is dat de juiste personen op de juiste positie, passend bij hun eigen ontwikkeling, binnen de organisatie functioneren.’

Binden
Werven is niet het enige speerpunt van de ketens. In deze tijd van personeelskrapte is het van groot belang medewerkers, en zeker de gemotiveerde, vast te houden. Binden dus. De binding van personeel aan een bedrijf hangt nauw samen met de mate waarin de personeelsmanager de medewerkers weet te motiveren. En die motivatie is weer sterk afhankelijk van de mate waarin het bedrijf invulling geeft aan de behoeften en verwachtingen van deze medewerkers. Stephan Boskamp: ‘Na indiensttreding mogen wij als werkgever niet voldaan achterover gaan zitten maar moeten we zoveel mogelijk proberen de wensen van de organisatie en de wensen van het individu op elkaar af te stemmen. We nemen immers niet zo maar een individu aan, maar een ‘Bilderberger!’

Training
Personeel krijgt daarom steeds meer aandacht van het management. Dat gebeurt door training, coaching en opleiding. Willem Hein: ‘Door het starten van de Best Western Hospitality School kunnen we medewerkers beter aan onze hotels binden. In principe volgen alle nieuwe medewerkers de training ’Best Western, dat zijn wij’. Hierdoor krijgen zij een beter inzicht in waar wij voor staan en wat ze van ons kunnen en mogen verwachten.’ Stephan Boskamp sluit zich daarbij aan. Volgens hem voelt een medewerker zich pas ‘verbonden’ met de organisatie als hij zijn eigen waarden- en normenpatroon herkent in die van de organisatie. ‘Binnen Bilderberg Hotels & Restaurants hebben wij getracht onze waarden en normen, uitgedrukt in identiteit en missie die de organisatie nastreeft, te identificeren en vorm te geven. Uitgangspunt daarbij is dat het (top)management zich bewust is van z’n rol in (voorbeeld)gedrag.’

Waardering
Binden gebeurt ook door het belonen van medewerkers voor de geleverde inzet. Medewerkers rekenen hun werkgever niet alleen af op de hoogte van hun salaris. Onderzoek heeft uitgewezen dat erkenning en waardering mensen uiteindelijk meer motiveert dan geld. Bert Brinkman: ‘Arbeidsvoorwaardelijk dienen wij ons natuurlijk professioneel te profileren. Het naleven van de horeca-CAO is daarbij het minimum. Maar het bespreken van werktijden en nakomen van afspraken staat bij ons voorop in een gezonde arbeidsrelatie.’ Ook de Compass Group vindt het belangrijk zich als goede werkgever te presenteren. Persoonlijke aandacht voor werknemers, bijvoorbeeld bij leuke gebeurtenissen zoals verjaardagen en jubilea, is een van de manieren waarop de organisatie de mensen aan zich hecht. Ook vindt Compass het belangrijk contact te houden bij tegenslagen, zoals bij ziekte van de medewerker. Eddy Trinks: ‘Wij streven ernaar dat leidinggevenden goed contact houden met (langdurig) zieken, omdat de praktijk heeft uitgewezen dat dit veel impact heeft op snel herstel.’

Plezier
Stephan Boskamp heeft een stellige mening over het binden van personeel. Dat doe je op een andere manier dan vroeger gebruikelijk was. De autoritaire wijze van leidinggeven werkt al lang niet meer. ‘Binding kun je als organisatie niet afdwingen door iemand aan te spreken op zijn arbeidsovereenkomst. Wel door het bieden van een plezierige werkomgeving met een moderne stijl van leidinggeven en individuele ontwikkelingsprogramma’s, ondersteund door coaching en/of mentoring.’
Bert Brinkman van Autogrill Nederland sluit zich daarbij aan. Ook hij hecht groot belang aan ‘employee satisfaction’. ‘Het beperken van personeelsverloop door het binden van het reeds in dienst zijnde personeel vinden wij het allerbelangrijkste. Verloopcijfers worden dan ook nauwlettend gevolgd. Uit een recent intern tevredenheidsonderzoek blijkt dat een goed inwerkprogramma, een structurele begeleiding van nieuwe medewerkers en een heldere communicatie essentieel zijn.’

Koppeling
Zowel Best Western als AC Restaurants maakt een slimme koppeling tussen beloning en binding. Willem Hein: ‘Medewerkers kunnen tegen speciale rates bij andere Best Western-hotels overnachten en verblijven. Deze mogelijkheid kan benut worden voor een weekendje uit en heeft niet noodzakelijkerwijs een educatieve achtergrond. Het leuke is wel dat de medewerkers andere bedrijven en collega’s leren kennen en zich meer verwant met de club gaan voelen.’ Bert Brinkman: ‘Wij bieden een aantal extra’s zoals een premieregeling en de AC Card, waarmee je vijftig procent korting krijgt op alle bestedingen bij een AC-restaurant of -hotel in de Benelux.’

Boeien
Het totale traject van personeel vinden en binden dwingt de horecaondernemer tot een gestructureerde aanpak van het personeelsbeleid. Wanneer een medewerker niet voortdurend geboeid wordt in zijn werk is alle moeite voor niets en verliest het bedrijf kostbare arbeidskrachten. Boskamp: ‘Dat is mooi verwoord in het boek ‘De Geluksfabriek’ van Bruel en Colsen: ‘Mensen boeien betekent vragen wat ze willen en niet verkopen wat je hebt’. Ons beleid is hierop afgestemd en we proberen er door het houden van personeelstevredenheids -onderzoeken, exit interviews en benchmarking (vergelijking, red.) met andere (horeca)organisaties achter te komen wat het personeel wil.’

Uitdaging
Als er voor medewerkers die door willen groeien geen vooruitzichten zijn, wordt het werk minder aantrekkelijk. Ze zijn vaak op zoek naar een nieuwe uitdaging en afwisseling van hun bestaande taken. Willem Hein: ‘Door de Best Western Hospitality School kunnen medewerkers ook andere opleidingen volgen, waardoor zij zich in hun specialisme verder kunnen bekwamen of met andere terreinen van de hotellerie kunnen kennismaken. Hotellerie kan vluchtig zijn. Vaak zie je, vooral bij grote hotelketens, dat men relatief kort bij een hotel is om vervolgens naar een ander land of bedrijf te gaan. Anderen hebben veel meer de behoefte aan diepgang in hun vak, aan een stabiele relatie met dezelfde werkgever, aan een goed contact met vaste gasten. Dan moet je de medewerker de ruimte geven zich te ontwikkelen op een bepaalde locatie die bij hem of haar past.’

Loopbaangesprek
De visie van de Compass Group wijkt daar niet vanaf. Compass vindt het belangrijk mensen te betrekken bij de planning van hun eigen loopbaan. ‘Wij besteden veel aandacht aan halfjaarlijkse functionerings- c.q. loopbaangesprekken waarbij alle mogelijkheden van de desbetreffende medewerker de revue passeren. Opleiding vormt daar een belangrijk onderdeel van. Door de opzet van het Compass College bieden wij onze medewerkers een compleet pakket van trainingen en opleidingen. Door middel van een intern vacaturesysteem hebben alle medewerkers tevens de kans van functie of locatie te wisselen. Om de kwaliteit van al deze activiteiten te controleren houden wij jaarlijks een tevredenheidstoets. Op basis van de uitkomsten stellen we de programma’s bij.’

Kweekvijvers
Om in te spelen op de behoefte van medewerkers om zich in hun werk te ontplooien, is AC Restaurants & Hotels gestart met het implementeren van ‘kweekvijvers’. Hierin worden voor medewerkers binnen het bedrijf op diverse niveaus uitwisselings- en trainingsmodules aangeboden om actief sturing te geven aan de eigen loopbaan binnen het bedrijf. Bert Brinkman: ‘Door op maat gemaakte trainingen aan te bieden vanuit ons eigen opleidingscentrum besteden wij veel aandacht aan managementvaardigheden om de ‘veranderende’ medewerker te blijven boeien.’ Willem Hein: ‘Medewerkers en managers boei je natuurlijk ook door ze te vragen voor speciale projecten, waarbij zij hun opgedane kennis als input kunnen gebruiken en vervolgens meehelpen bij het starten van nieuwe zaken.’