artikel

Niet klaar zetten maar klaar staan

Horeca

Bartel Geleijnse is een man die van zich doet spreken. Young and eager. Omschreven als een man met visie, dynamisch, eigenwijs, kritisch. Een echte leider, die al op jonge leeftijd wist wat hij wilde. Dankzij zijn managamentcapaciteiten kwam Dishcovery op de kaart te staan. Een man dus van meningen.Over het onderwijs zegt hij: ‘Er is nog steeds geen aandacht voor de catering. Schandalig.’En: ‘Het ontbreekt nog altijd aan structurele middelen om de gast invloed te laten uitoefenen op het cateringproduct.

Niet klaar zetten maar klaar staan

Vanaf het moment dat hij op z’n 16e een baantje veroverde in de spoelkeuken wist hij dat hij ‘dat vak’ in wilde. Eerst de horeca, later de catering. Als directeur van Dishcovery vestigde hij naam als een man die zijn eigen weg gaat. Jong, dynamisch, intelligent. Met een eigen, onderscheidende visie op dienstverlening. Werkzaam als zelfstandig adviseur, sinds hij een paar jaar terug afscheid nam bij Dishcovery.

Wat ging er mis tussen jou en ABN-AMRO?
Samen met mijn collega’s Ron Kas en Jan Pol heb ik Dishcovery in drie jaar tijd tot een succes weten te maken door het accent op ondernemerschap en gastheerschap te leggen. Door meer te zijn dan een eigen cateringdienst. Alleen kwam dat succes niet onszelf ten goede. Onze winsten droegen wij af aan de bank. Daarom hebben we in een strategisch stuk het voorstel tot participatie van Dishcovery neergelegd. Dat was naar onze mening de enige manier waarop Dishcovery verder kon groeien en zich verder kon ontwikkelen. Maar de bank wilde daar niet aan, ook al hadden we onderhand 40 procent van onze omzet buiten de bank.

Kun je de redenen voor het succes van Dishcovery wat preciezer omschrijven?
Bij VROM kwam ik destijds binnen als horecaffer. Daar heb ik dan ook de verschillen tussen horeca en catering leren kennen.
In de horeca wordt de afhankelijkheid van de gast benadrukt. De catering is jarenlang gestoeld geweest op de technische inhoud van de functie. Zeg maar: de buffetten goed vullen. Dat is veranderd, de opbouw-buffetten zijn bijvoorbeeld verdwenen, maar toch is de catering nog steeds sterk standaardiseerd. Dat is ook logisch. De combinatie van volume en groei als in de contractcatering kun je alleen maar met standaard formules en concepten te lijf gaan. En dat is trouwens ook exact wat het overgrote deel van de markt vraagt. Efficiency door standaardisatie. Maar zo’n 10 procent van de markt wil een ander, individueler product. Bij Dishcovery hadden we ons succes met name te danken aan het feit dat we de gast centraal stelden. Niet de techniek van het klaar zétten, maar de attitude van het klaar stáán. De gast wil aandacht. En de opdrachtgever ook. Wij bereikten dat bijvoorbeeld door onze cateringmanagers heel veel eigen verantwoordelijkheid te geven. En ook weer aandacht. Korte lijnen. Ook intern is communicatie van levensbelang. De sleutel van bedrijfscatering ligt daarom bij de rayonmanager. Die moet je niet hijgend achter de feiten aan laten lopen. De rayons zijn vaak veel te groot.

Dat 10 procent niet-standaard product waar je het net over had; wat voor soort product is dat?
Dat is een cateringservice waarbij die interactie met de gast centraal staat. De 10 procent opdrachtgevers die het anders willen, vragen verder ook diensten als stomerij- of boodschappenservice en uitgebreide vergaderfaciliteiten. Of je dat soort cateringfuncties als bedrijf wel of niet in huis wilt halen, is een kwestie van beleid. Net zoals het subsidieniveau een kwestie van keuze is.

Over subsidie gesproken… vind je het niet tegenstrijdig dat het bedrijfsleven handen vol geld uitgeeft om goede medewerkers te krijgen en te houden en dat de bedrijfslunch tegelijkertijd steeds minder gesubsidieerd wordt?
Vergeet niet dat de enige verplichting van een bedrijf is, dat er een ruimte wordt aangeboden waar gecaterd kan worden. Alles wat meer wordt gedaan, is in feite extra. En vergeet verder ook niet dat er alleen dat type catering komt, waar de OR mee instemt. Het probleem is, dat opdrachtgevers over het algemeen wél goed weten wat ze niet willen, maar niet wat ze wél willen. En als de catering zich dan reactief opstelt, zoals helaas vaak gebeurt, dan komt het accent te gemakkelijk op de financiële kant van de zaak te liggen.

Even pluggen… hoe zit dat precies met HTC-Support?
HTC-Support kun je zien als een adviesbureau dat een verlengde vormt van HTC van Hayk Simons en waar Geleijnse Management en advies als ook het adviesbureau van Jan Pol in deelnemen. HTC-Support geeft invulling aan wat ik drie jaar bij Dishcovery heb gedaan. HTC-Support helpt cateraars en opdrachtgevers bij het omturnen van een voornamelijk technische naar een meer gastgerichte catering. Het ontbreekt de catering nog altijd aan structurele middelen om de gast invloed te laten uitoefenen op het cateringproduct. Met de term Support willen wij aangeven dat wij binnen komen waar het traditionele advies ophoudt. We begeleiden, op weg naar de nieuwe situatie.

Laatste vraag. Willem Hollander van Eurest/Compass heeft in dit zelfde CM-interview ooit gezegd dat hij het jammer vond dat je destijds bij hem vertrok… Zou je eventueel terug willen naar Eurest?
Ik heb in ‘97 om twee redenen voor Dishcovery gekozen. Dishcovery was net aan zijn verzelfstandiging begonnen, dus was er veel te doen, met name ook buiten de bank. En er moest iets gaan veranderen in cateringland. De catering was zich heel snel richting schoonmaak aan het ontwikkelen. In die periode, toen zelfs de CAO neerwaarts werd bijgesteld, werd meer in vierkante meters en geld gedacht dan in mensen. Ik was van mening dat er een ander type catering moest komen. Maar ik sluit niets uit – wat Eurest betreft. De vraag is alleen of mijn manier van denken nog langer past binnen een internationale, aan de beurs genoteerde cateringorganisatie. Dat zei Willem Hollander ook in dat interview waar jij op doelt; dat shareholders value zijn gevaarlijke kanten heeft. En daar ben ik het mee eens.