artikel

Spinoza overleeft zwaar weer

Horeca

Door een bizarre samenloop van omstandigheden balanceerde eetcafé Spinoza in Leeuwarden op de rand van de afgrond. Fouten in de bedrijfsvoering, nieuwe concurrentie, een opgebroken stad en rompslomp met accountants en banken braken het bedrijf bijna op. Het verhaal van compagnons Margret Havinga en Jan van den Berg. ‘De bank liet ons vallen, maar door onze vechtlust overleefden we.

De jaren 1998-2000 staan als stormachtige periode in de boeken van eetcafé Spinoza, gevestigd in een monumentaal pand in Leeuwarden. Alles zit tegen. De omzet keldert, terwijl de kosten dramatisch stijgen.

Ondernemers Margret Havinga en Jan van den Berg verliezen de grip op de bedrijfsvoering. Hoewel ze elke maand over een cijfermatig overzicht van de resultaten beschikken, glipt de zaak als los zand tussen hun vingers door.

‘We waren overgeleverd aan de bank, die samenspande met de accountants die wíj nota bene hadden ingehuurd. Daardoor kwam de financiering op de tocht. De bank benaderde zelfs achter onze rug om potentiële kopers, terwijl we altijd aan onze verplichtingen voldeden. Alles leek verloren. We voelden ons heel klein, helemaal uitgezogen.’

Ambitieuze verbouwing
Hoe kan het zo ver komen met een succesvol bedrijf? Immers, sinds de opening in 1989 schijnt de zon voor Spinoza. Bijna altijd vol, goeie naam in stad en regio en puike omzetcijfers. Margret en Jan kopen al snel drie panden, in 1996 volgt een vierde. Geen centje pijn.

Ambitieus stellen ze een groot verbouwingsplan op. Enerzijds omdat het historische gebouw daar om vraagt: ‘Monumentenzorg begon te piepen. Daken lekten, muren zakten weg.’ Anderzijds wilden ze graag uitbreiden.

Het duo pakt het groots aan. Binnen het bedrijf groeit het aantal concepten van één naar vier. Naast eetcafé Spinoza beginnen ze Coltrane’s Café in de gewelvenkelder, theaterrestaurant Descartes op de bovenverdieping en stadsgrill Jefferson’s op de begane grond.

‘Het keldercafé was al lang een wens. Het theaterrestaurant berustte op toeval. Vlak voor de verbouwing meldden zich twee mensen met dat idee. Zij zorgen voor programmering en gasten, wij voor de catering. Met de stadsgrill bedachten we een formule (iets formeler, iets duurder) die niet zou concurreren met het eetcafé, maar wel extra keukencapaciteit opleverde.’De goede resultaten, de waardevermeerdering van de panden en subsidie van Monumentenzorg maken uitvoering van het plan (1997-1998) mogelijk.

Aardedonkere wolken
Na de verbouwing betrekt de lucht voor Margret en Jan. Eerst een paar wolken, maar al snel doemt een dreigend, aardedonker hemelgewelf op. Weliswaar stijgt in 1999 de omzet flink (+30%), maar de kosten blijven de pan uit rijzen. ‘We maakten cruciale managementfouten’, erkennen de ondernemers achteraf ruiterlijk. ‘We namen te snel te veel personeel aan; we groeiden in korte tijd van 13 naar 27 medewerkers. De loonkosten stegen tot ruim 40 procent. Ook oefenden we onvoldoende controle uit op aankopen. Dat begon al tijdens de verbouwing. Een paar honderd euro hier, een paar duizend daar, het ging maar door. We gingen het schip in omdat we niet met tevoren vastgestelde budgetten werkten. Ook verzuimden we bij de verbouwing een duidelijke taakverdeling te maken. We bemoeiden ons beiden overal mee, terwijl het beter was geweest als de een zich op de verbouwing had geconcentreerd en de ander op de dagelijkse exploitatie van Spinoza.’

Veel geld gaat verloren bij de overgang van VOF naar BV. Het ingeschakelde accountantsbureau levert half werk en stuurt Margret en Jan steeds andere consultants op het dak. De rekeningen stapelen zich op, zonder dat een goede constructie in zicht komt. Uiteindelijk zorgt een ander bureau voor de oplossing.

Of dat niet genoeg is, slaan externe factoren extra deuken in de omzet. ‘Humprey’s vestigde zich in Leeuwarden en er gingen twee nieuwe eetcafés open. Drie nieuwe concurrenten in ons vaarwater. Bovendien lag op dat moment de halve stad open, waardoor gasten uit de regio Leeuwarden meden.’

Gevecht met de bank
De wolkbreuken leiden tot stevige overstromingen op de balans. Met straffe maatregelen proberen Margret en Jan in 2000 te redden wat er te redden valt. ‘We krompen het personeelsbestand in, maar het duurt enkele maanden voor mensen echt van je loonlijst af zijn. Zelf werkten we ons helemaal uit de naad. Ook blokkeerden we elke uitgave. Overuren? Nee! Nieuwe stoelen? Nee! Een nieuwe garde? Nee!’

Toch lijkt het dweilen met de kraan open, omdat de bank dwarsligt. ‘De bank verloor het vertrouwen in de toekomst van Spinoza en eiste dat we onze leningen helemaal zouden aflossen, terwijl we ons al tien jaar aan afspraken hielden. De bank begon ons te kneden. Verkoop zou ons laatste redmiddel zijn. Ze beukten ons murw. Stuurden zelfs mogelijke kopers op ons af. Verschrikkelijk. Achteraf bleek die eis tot aflossen gewoon bluf, want het kan helemaal niet. We hielden een hele nare smaak over aan de bank, zeker toen steeds duidelijker werd dat alleen sprake was van een flinke dip na een verbouwing. Een normaal verschijnsel.’

De compagnons besluiten bij andere banken aan te kloppen. Steeds vergeefs. ‘Sommige haken al af als ze het woord ‘horeca’ horen.’ Uiteindelijk biedt de Friesland Bank uitkomst door de financiering over te nemen. ‘Die bank heeft ons uit het donkere bos gehaald.’

Weer grip
Na een heftig jaar trekt de zware bewolking eind 2000 langzaam op. ‘We zakten weg in een moeras, maar op een dag dachten we: dit kan niet, dit laten we niet gebeuren. Dat instinct om te overleven, bezorgde ons nieuwe vechtlust.’

Met resultaat, want de kosten dalen en de omzet stijgt. Het Humprey’s-effect is grotendeels uitgewerkt, de straten liggen weer dicht. De ondernemers stellen budgetten op voor inkoop en investeringen, een handboek voor het personeel is in de maak. Margret en Jan krijgen weer grip op de bedrijfsvoering, de naweeën van de verbouwing ebben weg. De stadsgrill bestaat niet meer, de ruimte hoort nu bij het eetcafé. In 2001 draait Spinoza een topjaar. De rust op de balans keert weer.

Inmiddels heeft Jan besloten de actieve horeca te verlaten. Niet vanwege het rampjaar, benadrukt hij. ‘Ik was het al langer van plan.’ Hij runt nu advies- en administratiekantoor MetenIsWeten en werkt als inkoopintermediair voor horecabedrijven.

Alles zelf bepalen
Sinds 1 januari 2002 tekent Margret alleen voor de exploitatie. De panden zijn nog wel gezamenlijk bezit. ‘Nu na alle ellende de zon weer schijnt, ga ik genieten van dit mooie bedrijf. Ik leid momenteel een bedrijfsleider op, zodat ik niet altijd zelf aanwezig hoef te zijn.’‘Wat ik van het hele proces heb geleerd? Heel veel. Bijvoorbeeld dat je bovenop je bedrijfsvoering moet zitten, dat je absoluut niet zonder maandcijfers kunt, dat je taken goed moet verdelen en dat je met budgetten moet werken. En vooral dat je in je eigen bedrijf alles zelf moet bepalen, anders raak je de grip kwijt.’