artikel

Hilton-topman Jochem-Jan Sleiffer promoveert mensen naar functies die ze nèt niet aankunnen

Hotel 10637

Sinds 1 januari is een Nederlander operationeel verantwoordelijk voor alle fullservicehotels van Hilton op het vasteland van Europa. Nog meer dan daarvoor kan Jochem-Jan Sleiffer nu de waarden najagen die hij binnen het bedrijf belangrijk vindt: kansen geven aan jonge mensen binnen Hilton, hun talenten benutten en zorgdragen voor diversiteit en inclusie in de teams.

Hilton-topman Jochem-Jan Sleiffer promoveert mensen naar functies die ze nèt niet aankunnen
Jochem Jan Sleiffer, van Hilton Hotels, Foto: Fotobureau Dijkstra

Senior vice president operations, full-service hotels continental Europe. Bij een interview op BNR lachten de presentatoren smakelijk om de lengte van de titel die Jochem-Jan Sleiffer sinds 1 januari dit jaar op zijn kaartje heeft staan. ‘Ach, wat er op zo’n kaartje staat moet je je niet te veel van aantrekken’, zegt hij zelf. ‘Wat voor mij telt, is dat ik verantwoordelijk ben voor de operatie in 60 hotels, en vooral voor alle mensen die in die hotels werken.’ Hij onderstreept hiermee wat hij later in het gesprek zal zeggen: hij is een mensenmens. Een groot deel van de tijd die hij niet kwijt is met het reizen naar alle hotels, steekt hij in human relations (HR). ‘Ik wil me hard maken voor nog meer diversiteit en inclusie in onze teams en voor het kansen bieden aan jonge mensen. Ik wil de beste werkomstandigheden voor mensen die bij Hilton werken, we moeten onze medewerkers koesteren.’

Focus op jonge mensen

In zijn vorige functie als vice-president Noord-, Midden- en Oost-Europa deed hij daar al veel voor en zag dat binnen het bedrijf programma’s werden opgezet die hier aan konden bijdragen. Sleiffer reist maandag tot vrijdag, meestal om hotels te bezoeken. Soms heeft hij meetings op het hoofdkantoor in Engeland, eens in de drie maanden is hij op zijn eigen standplaats, die officieel in Frankfurt is. Ook bezoekt hij vaak projecten van nog te openen hotels om met de eigenaren te spreken. Veel van de tijd die overblijft, steekt hij in HR. Niet alleen in de teams die hij direct aanstuurt, maar vooral ook in overkoepelende thema’s, als female leadership.

‘En ik focus me veel op de jeugd. Ik kom op hotelscholen, zit veel op Instagram. Dat is dé manier om met jonge mensen te communiceren. Daar gaat veel van mijn tijd in zitten, maar vind ik heel leuk om te doen. Ik probeer te achterhalen wat er speelt en hen tegelijkertijd motiveren. Ik wil weten wat er leeft: waar luisteren ze naar, waar kijken ze naar, welke ideeën hebben ze? Kijk naar de millennials, ik vind het heerlijk om met hen te werken. Ze hebben zulke andere opvattingen en ideeën dan die leefden toen ik zo jong was. Ik wil ook weten waar ze buiten het hotel mee bezig zijn, om te zien wat wij daarvan kunnen leren en wat we misschien kunnen toepassen. Vooral op technologiegebied: hoe lezen ze, welke apps en devices gebruiken ze en op welke manier?’

13.000 ideeën

Hilton-topman Jochem Jan SleifferEen jaar of drie geleden is binnen Hilton het programma Operational Excellence opgezet. ‘We hoeven niet altijd hetzelfde te doen. Wat twintig jaar geleden goed was, is niet automatisch nu ook nog goed. Zelfs wat vijf jaar geleden goed was niet. We stimuleren ons personeel in alle lagen van de hotels om veranderingen voor te stellen: wat zou jij veranderen om je werk te verbeteren of de gast beter van dienst te kunnen zijn? Dat kunnen heel kleine dingen zijn. Als mensen op een afdeling nu 20 meter moeten lopen naar een printer en ze doen dat 10 keer per dag, dan is dat verspilde tijd. Een extra printer waar vier mensen van profiteren, levert dan in totaal een uur tijdswinst per dag op. Die mensen werken dan efficiënter en ergeren zich ook minder. Die printer is zo terugverdiend. Vaak zie je dat programma’s die binnen een bedrijf van start gaan na een jaar aflopen en dan inzakken. Maar Operational Excellence is echt onderdeel van de bedrijfscultuur geworden.’ In de drie jaar dat het programma loopt, heeft het al zo’n 13.000 ideeën opgeleverd.

Schaalbare ideeën

De uitdaging voor Sleiffer is dat de goede ideeën van Hilton Schiphol of Hilton Minsk niet allemaal schaalbaar en/of overal toepasbaar zijn. De kunst is om díe dingen eruit te vissen die wel schaalbaar zijn, waarvan Sleiffer en zijn team zeggen: dat gaan we overal doen. ‘Dat is een uitdaging in de hotellerie. Er zijn heel veel goede ideeën, maar we kopiëren ze niet zo makkelijk, omdat ieder hotel denkt dat het anders is. Maar in de basis doen we allemaal hetzelfde: we zorgen dat de soep heet is, de hamburgers goed gebakken, de bedden goed zijn opgemaakt en de kamers schoon zijn. De brand standards geven de extra touch. Zo zijn wij heel erg bezig met het contact tussen medewerkers en gasten, dat die medewerkers echt wat speciaals toevoegen aan de ervaring.’

‘Toen ik in 1990 begon, was Hilton al bekend als bedrijf waar je het vak kon leren. Ik raad iedereen aan zolang mogelijk naar school te gaan en zo veel mogelijk te leren, maar wij staan heel erg open voor jonge mensen die die kansen niet hebben gekregen. In veel landen, ook in Nederland, zijn veel jongeren die niet de kansen krijgen die ze zouden moeten hebben. Die niet de financiële middelen hebben naar de hotelschool te gaan, maar die wel gemotiveerd zijn. Hen willen we graag hebben en we leiden ze met plezier op. Ook in landen waar geen hotelscholen zijn, halen we mensen binnen om het hotelvak te leren. Enkelen zijn inmiddels doorgegroeid binnen Hilton.’
In Nederland werkt Hilton nauw samen met hotelscholen. ‘We hebben hier enorm goede hotelscholen. De traditie die wij als bedrijf hebben om daar goede contacten mee te onderhouden gaat ver terug. In alle landen waar hotelscholen zijn bezoeken we die en hebben we partnerships, maar zo nauw samenwerken dat er Hilton-kamers zijn, zoals in een aantal hotelscholen, dat is echt iets van hier.’

Leaders at Hilton

Ook binnen het bedrijf doet Hilton veel voor jongeren. Jonge werknemers met potentie komen in het talentenprogramma Leaders At Hilton. ‘Ze blijven hun dagelijkse werk doen, maar helpen ons met bepaalde projecten. We nodigen ze een paar keer per jaar uit op één van mijn meetings met alle
60 general managers om te presenteren waar ze mee bezig zijn. Elk jaar kiezen we vier of vijf onderwerpen waar die leaders zich mee bezig houden. Ze werken in kleine groepjes met mensen uit verschillende landen. Dat is deel van de uitdaging: hoe communiceer je, in welke taal? We zien daar internationale vriendschappen uit ontstaan, en ook maakt het de drempel lager om eens iemand te bellen om te vragen hoe die een bepaald probleem oplost.’

Sleiffer zegt groot voorstander te zijn van mentoring en coaching binnen het bedrijf. ‘Als je een link legt tussen een front desk manager in Wenen die wordt gementord door een business development manager in Minsk, creëer je een bedrijfsbreed supportsysteem wat bijna een familiegevoel oproept en waardoor mensen langer willen blijven. Ik zit er ook al 27 jaar.’ Zelf is Sleiffer officieel mentor van drie mensen, maar officieus misschien wel van 20. ‘Ik schep daar veel plezier in en vind het fijn dat jonge mensen binnen het bedrijf geen schroom hebben om te bellen of te mailen: kunnen we praten? Dat gaat echt niet meteen over een andere baan of salarisverhoging. Meestal hebben ze een probleem op hun afdeling, een slecht functionerend teamlid. Dan hebben ze dit, dit en dit al geprobeerd en vragen ze mij of er nog andere dingen zijn die ze kunnen doen.’

Millennials

‘Als ik generaliseer, zie ik dat veel millennials die bij ons binnenkomen het na een maand of acht wel zat zijn, dan willen ze wat anders. Ze willen soms meer verantwoordelijkheid nemen dan ze aankunnen. Dat is op zich prima, ik ben er voorstander van iemand te promoveren naar een functie die zij of hij nét niet aankan. Maar dan wel met de juiste mentoring. Je moet dan wel mensen op gm-niveau of hoger hebben die dat zien, die daar ruimte voor geven en dat willen doen.’
De lijn doortrekkend, ziet Sleiffer eenzelfde mechanisme bij vrouwen in het management. ‘Wat ik ga zeggen, komt misschien slecht over. Stel, ik heb vandaag een vacature voor f&b-manager en ik heb een jongedame die net niet klaar is om die job te doen en een jongeman met dezelfde leeftijd en achtergrond die ook net niet klaar is. Tegen beiden zeg ik: waarom solliciteer je niet? Dan zegt de jongeman waarschijnlijk: Mmm, ja, goed idee. En de jongedame zegt: Mmm, ik weet niet of ik daar wel klaar voor ben. Ik wil dat ook onze female leaders over die drempel gaan, dat ze wél die uitdaging aangaan om sneller door te groeien.’

Onbewuste vooroordelen

Binnen Hilton zijn trainingen opgezet om mensen bewust te maken van hun onbewuste vooroordelen. Volgens Sleiffer is bijna iedereen die sollicitatiegesprekken voert onbewust bevooroordeeld. ‘Dat belemmert een inclusieve en diverse werkvloer. Onze hotelteams zijn vaak geen afspiegeling van de omgeving waarin ze opereren. We zijn een internationaal bedrijf, maar ik wil dat de hotels lokaal zijn, deel zijn van de gemeenschap. Natuurlijk zijn we hier om geld te verdienen. Maar als we lokaal kunnen helpen door mensen aan te nemen die geen hotelschool hebben gedaan en niet de beste achtergrond hebben, maar wij een verschil kunnen maken door hen een kans te geven, dan moeten we dat doen. Het is natuurlijk makkelijker alleen maar mensen aan te nemen met hotelschool die drie talen spreken. Maar kijk eens dieper: wie wonen in de omgeving van het hotel? Hoe kunnen we ook voor hen betekenisvol zijn en een verschil maken?’

Travel with Purpose

Hilton-topman Jochem Jan SleifferOm met mensen die voor bovenstaande in aanmerking komen in contact te komen, is het programma Travel with Purpose opgezet. Eén van de doelen is: kansen creëren voor jonge mensen, hoe haal je ze binnen? ‘Er zijn wereldwijd 70 miljoen jongeren werkloos. Wij hebben gezegd: in 2019, als Hilton 100 jaar bestaat, willen wij met een miljoen van hen contact hebben gehad. Dat ze in ieder geval weten dat wij er zijn en dat we hen daarmee voorbereid hebben de arbeidsmarkt op te gaan. Dat kan iets heel kleins, als een training in sollicitatiegesprekken, zijn. We zien voor ons geen rol meer voor goede doelen in de zin: we gaan een school schilderen. Wij gaan dan liever naar die school en helpen de kinderen met hoe je een cv schrijft, hoe je solliciteert.En dan zorgen we ook dat we mensen uiteindelijk aannemen.’

Een tweede punt binnen Travel with Purpose is milieu. Daarin wordt gekeken naar waterverbruik en afval in de hotels, de co2-voetafdruk, maar er is ook bijvoorbeeld het doel gesteld: waar mogelijk alleen gecertificeerde vis kopen en seizoensgebonden te werken. ‘Kunnen we meer doen? Altijd. In het hotel waar we vandaag zijn, Hilton Schiphol, gebeuren veel van deze zaken. Dit is een heel groen hotel. Maar we zitten ook veel in oudere gebouwen, waar dat niet altijd even makkelijk is.’

Inclusie en diversiteit

In het team waarmee Sleiffer zijn Europese cluster aanstuurt, zijn de relevante disciplines vertegenwoordigd (HR, inkoop, IT, marketing). ‘Dat is gelukkig een divers team, met veel nationaliteiten. Bijna 50:50 vrouw-man. In mijn team gm’s is de verhouding 30:70, daar is nog werk aan de winkel. Op de hogere niveaus zitten ook vrouwen gelukkig: de vice president focus-service Europa is een vrouw, het Europese hoofd communicatie en pr ook. Ik zie in mijn hotelteams veel vrouwen aan het begin van hun carrière, maar op het niveau van middle management vallen er veel weg. Daar concentreren we ons nu op. Want ik zie helaas nog te vaak gm’s die denken: ik ga deze vrouw geen promotie geven, want ze zal binnenkort wel zwanger worden. Daar maken we een fout. Want er zijn genoeg vrouwen die een gezin willen én een carrière.

Misschien moeten we wel mensen hebben die rondreizen en overal zwangerschapsvervanging doen. We zijn hier heel erg mee bezig. In Leaders At Hilton zitten nu ook meer vrouwen dan mannen. In dat middle management zitten veel goede vrouwen, die willen we graag behouden.’
Sleiffer kan elke kracht die hij kan vinden gebruiken. In de regio EMEA opent Hilton komend jaar een hotel per week. De post-
crisisgolf begint nu op stoom te komen: in 2007, 2008 werden bijna geen contracten getekend, maar de jaren daarna wel, die hotels komen nu allemaal af. ‘In al die landen waar we openen, moeten we mensen vinden om de hotels te runnen. Daar ben ik mee bezig. Ik wil groeien met de goede mensen, hoe kan ik goede mensen aan onze hotels binden?’

Personeel moet goed eten

Eén manier is medewerkers goed voedsel bieden, vindt hij. Twee jaar terug begon hij in Europa het project Eat Well. ‘Ik wil dat al onze personeelsrestaurants goed eten serveren, niet alleen gefrituurd. Als ik met mijn regioteam in een hotel ben, eten we altijd in het personeelsrestaurant. Dat is ook een statement: het eten is hier goed.
80 procent van de mensen die bij ons werken, eten hun enige warme maaltijd van de dag bij ons. Als je hen de keus geeft tussen friet, friet en een hamburger, dan eten ze friet en hamburger. Maar als de keuze is: vis, groenteratatouille en pasta, dan eten ze vanzelf gezonder.

Er moet altijd vers fruit zijn. En het is misschien wel duurzaam om de broodjes die over zijn van het ontbijt daar neer te zetten, maar je moet niet elke dag croissants eten.’ Ook heeft hij overal de back of house laten schilderen, wifi voor medewerkers aangelegd en speelt in de kleedruimtes funky muziek. Sleiffer begon op 1 januari dit jaar zijn job, en wil niet nu al nadenken over de volgende stap. ‘Ik zeg tegen jonge mensen: zorg dat je regelmatig van baan wisselt en zorg dat je elke keer een job krijgt die je nét niet aankunt. Daar leer je meer van. Ik ga er wel vanuit dat ik dit een jaar of drie doe. En daarna? Ha, ik zou best de plek van Simon Vincent (president EMEA, red.) willen, maar dat zijn er meer denk ik.’ 

Profiel Jochem-Jan Sleiffer (50 jaar)

Sleiffer weet op zijn 7e dat hij in de horeca wil werken. ‘Op school moet ik een opstel schrijven over wat ik later wil worden. Ik schrijf: ik ga naar de Zwitserse hotelschool, koop een hotel, koop twee chefs, twee kamermeisjes en een meneer die de koffers draagt. Dan vraag ik aan mijn ouders of ze het weekend komen.’ Hij wordt niet aangenomen op de hotelschool, doet facility management. Zijn stage bij Hilton Amsterdam bevalt zo goed, dat hij na zijn studie in dat hotel begint als chief steward. Dat is in 1990. Hij is nooit meer bij het bedrijf Hilton weggegaan. Na 8 maanden gaat hij naar Hilton Brussel, waar hij verschillende functies heeft in stewarding en f&b. Hij klimt op tot director of operations en later tot director of business development.

Van 1999 tot 2003 is hij gm Hilton Athene, daarna bij drie Hiltons in Londen. In 2006 keert hij terug naar Brussel als general manager. Het is het hotel waar hij een paar jaar eerder in de afwas stond. Na 4,5 jaar wordt hij area gm Frankrijk, daarna vice-president Noord- en Midden-Europa. Dat zijn 22 hotels in Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Scandinavië. In 2015 krijgt hij Oost-Europa erbij. Per 1 januari 2017 is hij senior vice-president operations, full-service hotels continental Europe en stuurt zo’n 60 hotels aan in heel Europa (inclusief Aziatisch Europa), behalve Engeland en Turkije.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels