artikel

Coen Masselink: ‘Ik houd van hotels met een verhaal’

Hotel 1441

Coen Masselink keert na een buitenlands avontuur van tien jaar terug naar Nederland. Hij was er eerder gm van de hotels Jan Tabak en Pulitzer in Amsterdam en Kurhaus in Scheveningen. Sinds mei is hij aan de slag als gm van het Haagse vijfsterren Hotel Des Indes. Hij heeft flinke plannen, en wil inzetten op storytelling, een vaardigheid die hij leerde bij de luxe hotelgroep Shangri-La.

Coen Masselink: ‘Ik houd van hotels met een verhaal’
(C) Roel Dijkstra Fotografie / Foto Fred Libochant Den Haag / Coen Masselink / general manager hotel Des Indes

Wie de statige lobby van Hotel Des Indes aan de Lange Voorhout binnenstapt, dempt bijna als vanzelf zijn stem. Dit hotel dwingt met zijn grandeur en warme interieur respect af. Middenin die lobby staat general manager Coen Masselink (64), bijna zijn vaste plek sinds hij in het Haagse hotel begon. ‘Ik wil graag aan mijn mensen laten zien hoe leuk interactie met gasten kan zijn. In eerste instantie sta ik hier natuurlijk ook om te leren: ik vraag iedereen, medewerkers en gasten, wat ze van Des Indes vinden, waarom ze komen, wat ze anders zouden willen zien.’

Na een overdracht met zijn voorganger Rem Bastiaens van slechts één dag is hij in mei voortvarend van start gegaan. ‘Al was het na tien jaar te zijn weggeweest uit Nederland wel even een overgang. Niet dat hier zoveel is veranderd, maar het regime in een hotel is wel anders dan in Azië. Ik ben in veel landen geweest, het is elke keer weer aanpassen. Zelfs in je eigen land. Maar het is geweldig om terug te zijn in Den Haag. Ik ben blij met de kans.’

Eind 2016 was Masselink al terug in Nederland, hij heeft nog een paar maanden als interim-gm leiding gegeven aan Hotel Amsterdam/De Roode Leeuw. Dat familiebedrijf staat voor een forse verbouwing, die zo’n €5 miljoen gaat kosten. ‘We – mijn gezin en ik – waren nog wel bezig met banen in het buitenland, maar hebben besloten hier te blijven vanwege school van de kinderen. We vinden nu dat ze beter af zijn in het Nederlandse onderwijs, een van de kinderen is dyslectisch. Dan moet je hopen dat er iets voorbijkomt, want in Nederland wordt niet zoveel gewisseld op gm-niveau. Maar geduld wordt beloond. En dit komt erg goed uit, we wonen in Wassenaar.’

Shangri-La

Na een eerdere periode van vijf jaar voor Shangri-La in Azië koos Masselink met zijn vorige vrouw, ook vanwege de kinderen, voor een langer verblijf in Nederland, dat werd toen Kurhaus. Daarna vertrok hij naar Jakarta, later hield hij zich bezig met de opening van een Shangri-La met 1800 kamers in Macau. Toen dat project stil kwam te liggen was de enige beschikbare positie die

(C) Roel Dijkstra Fotografie / Foto Fred Libochant

in Doha, Qatar. ‘Dat was een geweldige uitdaging, we hebben er in totaal elf jaar over gedaan om dat hotel te openen. Zonder in details te treden… het is een uitdagende plek, ook om te wonen. Het land is enorm in ontwikkeling, maar je zit wel op een schiereiland. Dus als je iets wilt doen, moet je vliegen. Na vijf jaar Qatar was ik daar wel klaar. Voor ons was Indonesië het hoogtepunt, daar voelden we ons geweldig thuis.’

Eén van de grootste verschillen tussen hotellerie in Azië en in Nederland is wat Masselink betreft schaalgrootte. ‘We hebben in Amsterdam een paar uitzonderingen met 600 kamers, maar dat is de standaard in het Midden en Verre Oosten. Shangri-La begint bij 500 kamers. Ik had in Jakarta 660 kamers en 165 appartementen. Ook de f&b-operaties zijn gigantisch. In Jakarta deden we 1,2 miljoen couverts per jaar, hadden we 1500 man personeel.’

Natuurlijk zijn de arbeidsvoorwaarden anders, haast Masselink zich te zeggen. Ander salarisniveau en zeker ook een ander serviceniveau. ‘En in Azië heb je met heel andere aspecten te maken. Neem hygiëne. Sommige medewerkers wonen onder moeilijke omstandigheden, zonder douche bijvoorbeeld. En het veiligheidsaspect. Ik was in Jakarta toen de bommen afgingen in Marriott en Ritz-Carlton. Ik was na die aanslagen (2009, negen doden onder wie twee Nederlanders, red.) een half jaar meer vice-president security dan gm. We kregen een eigen veiligheidsdienst van 200 man, met honden en apparatuur. In dienst van het hotel. Zo konden we ons wel profileren als het meest veilige hotel in de stad, wat zakelijk interessant was.’

‘In Jakarta deden we
1,2 miljoen couverts per jaar en
hadden we 1500 man personeel’

 

Een ander verschil zit in de manier hoe mensen met elkaar omgaan. ‘Aziaten hebben een bepaalde bescheidenheid. Dat is heel geschikt voor dienstverlening, westerlingen vinden dat fantastisch, elegant. De uitdaging is dat je als gm heel erg je best moet doen om erachter te komen wat medewerkers denken. Ze zijn veel minder direct. In Nederland is men recht voor z’n raap. Toen ik gm was bij Pulitzer, werd ik in de gang door een kamermeisje aangesproken. Ze zei: ‘Meneer, wat u gisteren in de vergadering zei, daar ben ik het niet mee eens.’ Dat is in Azië ondenkbaar. Er is een natuurlijke afstand, ze kijken tegen je op als je een hogere functie hebt. Je moet heel hard werken om dat te overbruggen. Dat gaat wel, maar niet in een paar maanden en alleen als je consequent bent.’

Bij Des Indes heeft hij geen ingewikkelde organisatiestructuur, maar spreekt rechtstreeks met de portier, in plaats van via allerlei managementschijven. ‘Communicatie is key bij mij, ik kan heel direct zijn. Ik wil mensen overal bij betrekken, maar we moeten snel kunnen schakelen, we moeten tempo maken met dit bedrijf. Ik spaar mijn commentaar niet op tot de weekvergadering. Ik vind het belangrijk dat alle medewerkers ook weten dat ze beslissingen moeten durven nemen om gasten tevreden te stellen. Laat gasten niet met een ontevreden gevoel de deur uitlopen, durf wat de doen. Ik eet regelmatig met groepjes medewerkers en dan is dit altijd mijn boodschap. En dat is het mooie van een klein bedrijf als dit: ik heb die boodschap heel snel persoonlijk aan iedereen kunnen overbrengen. Als ik dat bij Shangri-La wilde doen, moest ik 1500 man bereiken, daar waren hele trainingsprogramma’s voor. Uiteindelijk hebben we die cultuur daar wel neer kunnen zetten, maar het kostte veel tijd. Hier kan ik veel sneller schakelen, we hebben 80 mensen in dienst.’

‘Met het enorme personeelsbestand in Jakarta en het feit dat mensen er grote families hebben, gebeurden er regelmatig drama’s. Maar als je laat zien dat je echt om ze geeft, langsgaat in het ziekenhuis, dan wordt dat enorm gewaardeerd. Maar ook gewoon op de werkvloer even een praatje maken. Dat paste ook erg bij Shangri-La. Daar is de filosofie: wij zorgen goed voor onze medewerkers, dan zorgen zij goed voor onze gasten en komt de winst vanzelf wel. Dat moet je als directeur dus uitdragen.’

Dit is één van de lessen die Masselink meeneemt naar Nederland. ‘Ik deed dat bij het Kurhaus al, en ook als ik hier nu met medewerkers praat zeg ik: Gebruik in dienstverlening je hoofd, maar vergeet ook je hart niet. Mensen komen naar Des Indes voor een bijzondere ervaring, om iets te vieren of zichzelf te verwennen. Daar moeten wij dan een schepje bovenop doen. Het moet niet allemaal strikt zakelijk zijn, je kunt als hotelmedewerker veel bijdragen aan iemands ervaring.’

Hotels met een verhaal

Wie naar Masselinks Nederlandse cv kijkt, vermoedt al snel een voorliefde voor klassieke hotels. ‘Jan Tabak, Pulitzer, Kurhaus en nu Des Indes. Ze hebben allemaal een waanzinnige historie, zoveel verhalen die verteld kunnen worden. Ik houd van hotels met een verhaal en heb in Azië geleerd hoe belangrijk storytelling is, hoe je dat kunt gebruiken in je marketing. In Doha hadden we 76 verhalen ontwikkeld die we systematisch inzetten. Vier maanden na opening hadden we 100.000 fans op Facebook. Dat is het meeste van de hele Shangri-La groep, in vier maanden tijd. Gewoon door goed naar het hotel te kijken, te zoeken naar verhalen en die op een efficiënte manier over te brengen. Dus ik denk dat ik vooral iets heb met hotels met een verhaal, en als dat verhaal er niet is dan creëer ik het wel. Je moet je onderscheiden, iets unieks neerzetten. Soms heb je een prachtig interieur, soms heb je bijzondere restaurantconcepten. Bij Shangri-La waren dat geen typische hotelrestaurants, we moesten dat ontwikkelen alsof het op zichzelf staande restaurants waren.’

En dat laatste is ook het plan bij Des Indes. Masselinks eerste en belangrijkste taak is kijken naar wat er op de begane grond mogelijk is. ‘Iedereen kent ons klassieke restaurant en de beroemde high teas, maar we gaan dit jaar kijken wat we kunnen doen op f&b-gebied, waaronder een nieuw restaurantconcept. Daarbij gaan we kijken past goed in Den Haag, op deze locatie. Het restaurant fysiek scheiden van het hotel is op deze schaal niet mogelijk, we willen het vooral toegankelijker maken. De drempel om hier te komen eten is voor veel mensen te hoog. We hoeven geen sterrenrestaurant. We zijn een klein bedrijf, als we voor een ster zouden gaan, moet je eigenlijk een tweede restaurant hebben. En dat is niet de ambitie. We willen een restaurant-lounge-bar-concept. Ik heb van alles in mijn hoofd, het mag wel iets spannender dan het nu is. En gelukkig gaat eigenaar Wetsmont Hospitality Group mee in wat ik zeg.’

Westmont Hospitality Group is een van oorsprong Canadese hotelinvesteringsgroep die het hotel in 2015 kocht. Des Indes is sinds 2003 aangesloten bij Starwood, onder het merk Luxury Collection. Marriott Den Haag is ook van Westmont. ‘Het mooie van deze eigenaar is dat er niet vooraf een budget is neergelegd. Als ik met een goed plan kom, er zit roi op, dan gaat het gewoon gebeuren. Al gaan we natuurlijk niet met geld smijten. Als gm vind ik dat je altijd moet denken: als het mijn bedrijf, mijn geld zou zijn, hoe zou ik het dan doen? Andermans geld spenderen is

(C) Roel Dijkstra Fotografie / Foto Fred Libochant

makkelijk.’

De laatste grote verbouwing van het monumentale pand van Des Indes was in 2005. ‘We gaan nu kijken naar stoffering, kleuren. Voor het nieuwe restaurant is de uitdaging dat de keuken in de kelder zit, dat levert problemen op waar we oplossingen voor moeten bedenken. We gaan opnieuw onderzoeken of een tweede entree, speciaal voor het restaurant, mogelijk is. En we gaan in 2018 de kamers renoveren.’

Masselinks ervaring met het serviceniveau in Aziatische luxehotels wil hij inzetten in Den Haag. ‘We hebben een fantastisch jong team, dat wil ook graag mee in die stappen. De uitdaging is wel dat we in Den Haag zitten, niet in Amsterdam. Mensen vergelijken ons snel met Amstel en De L’Europe. We hebben veel overeenkomsten met die hotels, behalve de kamerprijzen van Amsterdam. De uitdaging is voor ons daarom veel groter, want wij willen wel op dat niveau service verlenen en betalen bijna dezelfde salarissen als in Amsterdam. We zullen dus slim moeten zijn. Dat levert een spanningsveld op, want wij kunnen nooit op dat prijsniveau komen.’

Laatste klus

Hij ziet Hotel Des Indes als zijn laatste opdracht. ‘Ik ben op mijn 64e nog in een nieuwe baan begonnen, de dag na mijn verjaardag. Ik heb een tweeling van bijna 12, die houdt me scherp en jong. In Nederland zou ik op mijn 67e met pensioen kunnen, dat is echter wel wat kort. Maar ik kijk niet zover vooruit. Ik kijk naar nu, misschien naar volgend jaar. Maar om de klus hier goed te doen, heb ik wel een paar jaar nodig.’

Naast vooruit kijken, blikt hij ook terug. ‘Ik heb in mijn carrière risico’s gelopen. Mijn gezin zei wel eens: móet je nou echt weer? Moet je nou echt je huis op het verkeerde moment verkopen? En mijn eerste baan bij Shangri-La werd me echt niet in de schoot geworpen, daar heb ik hard voor moeten werken. Kom je daar als Europeaan met je hele gezin, zonder ervaring in Azië. Ik heb echt moeten knokken. Dat zeg ik ook altijd tegen mensen die nog aan het begin van hun carrière staan: als je iets wilt, en je bent bereid er echt voor te knokken, heb je heel veel mogelijkheden. Kansen moet je zelf creëren. Al tijdens mijn stage wist ik dat ik graag naar het buitenland wilde. Ik schreef 20 open sollicitaties naar hotels in Londen: dan en dan ben ik er, mag ik een interview? Niet zeggen: wanneer kan ik komen? Nee: die dagen ben ik er. Ik had negen interviews en kwam met een baan terug.’

‘De huidige arbeidsmarkt is lastig, dat zien wij ook. Vaak kiezen jongeren voor een bekende internationale naam of de titel op een visitekaartje. Ik zeg altijd tegen jonge mensen: associeer je met goede, professionele bedrijven. Als ik naar een cv kijk, kijk ik niet alleen naar welke functies iemand heeft gehad, maar vooral ook naar bij welke bedrijven iemand heeft gewerkt. Dat zegt soms meer over iemands bagage.’

Coen Masselink

Leeftijd
64 jaar

Loopbaan

  • Masselink doet Hotelschool Maastricht.
  • Hij is in Nederland onder meer gm bij de hotels Jan Tabak en Pulitzer voor hij midden jaren negentig voor Shangri-La naar de Filippijnen gaat.
  • In 1999 keert hij terug naar Nederland en wordt gm bij Kurhaus.
  • In 2007 lonkt het buitenland weer en wordt hij gm bij Shangri-La Jakarta.
  • Drie jaar later stapt hij over naar Macau om daar een nieuw Shangri-La te openen. Als dat project na anderhalf jaar wordt stilgelegd, wordt hij overgeplaatst naar Doha, Qatar. Hij doet de opening en blijft vijf jaar in Qatar voor hij in 2016 terugkeert naar Nederland.
  • Na een interimklus voor een paar maanden bij Hotel Amsterdam/De Roode Leeuw begint hij per 1 mei 2017 als general manager van Hotel Des Indes in Den Haag.
Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels