artikel

Van ad-hoc-oplossingen naar strategisch humanresourcesmanagement

Hotel 520

De horecasector kampt met een ernstig personeelstekort. De oorzaken liggen voor een deel extern: bij de opleidingen en bij jongeren, waar de beleving ­bestaat dat de horeca geen aantrekkelijke sector is. Maar de oorzaak ligt ook bij bedrijven zelf. Strategisch humanresourcesmanagement is geen gemeengoed binnen de horeca. En dat terwijl met een meer strategisch ­perspectief op personeel de problemen nu – maar ook vooral voor de komende jaren – kunnen worden aangepakt.

Van ad-hoc-oplossingen naar strategisch humanresourcesmanagement

Tekort aan gekwalificeerd personeel is het grootste probleem voor de horeca – via verschillende kanalen ventileren horecaondernemers hun worsteling met het vinden en behouden van mensen. Zeker nu de economie flink op stoom is, ervaren horecabedrijven moeilijkheden om voldoende gekwalificeerd personeel te vinden. Het aantal vacatures mag op dit moment ruim boven de 30.000 geschat worden. Ruim 20.000 daarvan staan langer dan drie maanden open, zo blijkt uit het onderzoeksrapport Arbeidsmarkt en Opleidingsbehoefte van KHN en SVH, dat vorig jaar verscheen. Vooral bedieningspersoneel is erg moeilijk te vinden, maar keukenpersoneel komt als goede tweede. Huub Ruël van Hotelschool The Hague vindt het tijd voor strategisch humanresourcesmanagement.

De nood is zo hoog, dat horecaondernemers ervaren dat de situatie op de arbeidsmarkt het functioneren en de groei van hun bedrijven belemmert. Onderzoek van de Hotelschool The Hague, gebaseerd op interviews met restaurants en hotels, bevestigt dit beeld. En ondernemers verwachten niet dat het de komende jaren beter zal gaan worden. Integendeel, restaurants en hotels zien het aantrekken en behouden van talent als hun grootste uitdaging voor de langere termijn, zo blijkt uit interviews met hr-managers en bedrijfsleiders in de horeca.

Toekomstige arbeidsmarkt

De toekomst van de horeca als sector is rooskleurig. Als gevolg daarvan zal het aantal banen de komende jaren met 15 procent stijgen, tot 467.000 in 2021, blijkt uit het rapport van SVH en KHN. Er zullen jaarlijks ruim 90.000 mensen geworven moeten worden. Maar omdat er jaarlijks slechts 11.000 jongeren met een mbo-horecadiploma afstuderen bij door de overheid bekostigde opleidingen, in combinatie met een aanzienlijke uitstroom van vakkrachten, staat de branche voor een enorme opgave. Hierbij is nog geen rekening gehouden met het feit dat een aanzienlijk deel van de mbo- en hb0-afgestudeerden niet voor de horeca kiest als werkgever.

Belangrijke redenen hiervoor zijn dat studenten tijdens hun stages een negatieve werkervaring hebben opgedaan, een gebrek aan begeleiding ervaren, weinig op ontwikkeling gerichte coaching zien, veel uren moeten draaien met weinig ruimte voor een goede balans tussen werk en privé en weinig ontwikkelingsperspectief zien als ze aan de slag zouden gaan in de horeca. Door dit soort ervaringen kent de horeca een grote in- en uitstroom van mensen. Zo zijn horecawerkgevers veel tijd kwijt met het inwerken van personeel (39 procent van de horecamedewerkers moet worden ingewerkt), met name omdat de horeca voor veel nieuwe medewerkers de eerste werkgever is.

Het is geen nieuw fenomeen, de horeca is een sector die bij voortduring problemen ondervindt bij het aantrekken en behouden van goed personeel. Daarbij komt ook nog eens dat de horeca kampt met een imagoprobleem: werken in de horeca staat in het stereotype beeld gelijk aan relatief weinig salaris, veel (over)uren en weinig ontwikkelingsmogelijkheden. Er zijn bedrijven die zich niet in dit beeld herkennen, maar een grotere groep, en vooral veel horecabedrijven in het mkb, zetten de toon voor de sector als geheel.

Strategisch humanresourcesmanagement

Uiteraard kunnen horecaondernemers blijven hopen op verbetering en verandering van buitenaf: meer afgestudeerden, een arbeidsmarktsituatie die verbetert of een economie die iets minder gaat draaien. Echter, het probleem van de personeelsschaarste en de grote in- en uitstroom zijn problemen waarvan een belangrijke oorzaak bij de horecabedrijven zelf ligt. De horecasector werkt er slechts beperkt aan om humanresourcesmanagement (hrm) naar een hoger plan te tillen. Of zoals recentelijk een hr-manager uit de Amsterdamse hotelwereld het verwoordde: ‘Het woord strategie wordt weinig gebruikt binnen hr-afdelingen in de horeca.’

Alles over Personeel

Alles over Personeel

Uit een recente verkenning van het Research Centre van Hotelschool The Hague onder fine dining restaurants over de betekenis van humanresourcesmanagement blijkt dat hrm overwegend ‘operationeel’ wordt gedefinieerd: het gaat over het aannemen van mensen, salarissen, administratie. Er is een beperkt besef van een op de langere termijndoelen van een bedrijfsgerichte oriëntatie. Ook onderzoek onder internationale hotelketens laat zien dat strategisch talentmanagement, een geavanceerdere vorm van hrm, nog te wensen overlaat. Zo blijkt er veelal geen eenduidige definitie van talent te bestaan in de organisatie. Ook is er geen inzicht in of overeenstemming over wat nu belangrijke posities zijn binnen de organisatie waarvoor aan talentontwikkeling en managementdevelopment moet worden gedaan. Dit verzwakt de duurzame continuïteit. Tevens is het gebruik van technologische hulpmiddelen voor hrm beperkt in zowel het mkb als ook het grotere internationale horecabedrijf.

Een meer strategische kijk op humanresourcesmanagement of anders gezegd, het hrm-perspectief betrekken in de ontwikkeling van het bedrijf, biedt de opening naar een structureel antwoord op het personeelsvraagstuk binnen de horeca. Maar wat is strategisch humanresourcesmanagement? En hoe kunnen zowel kleinere als grotere horecabedrijven een meer strategisch perspectief in hun bedrijfs- en organisatieontwikkelingsplannen opnemen?

Wat is strategisch hrm?

Humanresourcesmanagement betreft het identificeren, selecteren, ontwikkelen, belonen, behouden en uitgeleiden van mensen in arbeidsorganisaties. Hrm verschilt van de oude term personeelsmanagement in die zin dat hrm er in de basis vanuit gaat dat mensen waardevolle – nog sterker: juist essentiële waardetoevoegende – bronnen (‘resources’) zijn voor een organisatie.
Personeelsmanagement gaat ervanuit dat personeel noodzakelijk is voor organisaties en dus moet worden beheerd en bovenal een kostenpost is. Hrm is daarmee een meer bedrijfsstrategie-georiënteerde benadering dan personeelsmanagement. De basisgedachte is dat mensen, de samenwerking tussen mensen en de prestaties van mensen van doorslaggevend belang zijn voor het succes van een organisatie. Een bedrijfsstrategie zal dan ook afgestemd moeten zijn met de hrm-strategie, strategisch hrm dus.

Tot slot, een kerngedachte van hrm is dat het uitgevoerd wordt door de lijn, dus de direct leidinggevende of manager. Het zijn dus niet de hr-managers of hr-afdelingen die verantwoordelijk is voor de uitvoering van hrm-taken, zij adviseren het management.

Een stroming binnen hrm is talentmanagement, een term die sterk in opkomst is. Talent staat voor mensen. Echter, er bestaan grofweg twee verschillende denkrichtingen over talent en talentmanagement. De ene richting gaat ervan uit dat alle mensen in de basis over talenten beschikken die kunnen worden ontwikkeld en mensen zijn in verschillende mate talentvol (talent in brede zin). De andere richting start vanuit de aanname dat slechts een kleine groep beschikt over veel talent, een soort ‘elite’-benadering (talent in enge zin). Grote (internationale) horecabedrijven werken al aan en met talentmanagement, veel mkb-horecabedrijven zijn daar nog niet aan toe. Wel onderkennen ook mbk-bedrijven het belang van goed personeel; echter een goed uitgewerkt hrm-plan met eigentijdse instrumenten is nog zeldzaam.

Strategisch humanresourcesmanagement vraagt om een ‘switch’ in mindset, van denken in termen personeel als kostenpost naar personeel als een investering in de toekomst van het bedrijf. De eerste tekenen dat horecabedrijven zien dat ad-hoc-oplossingen geen soelaas bieden voor de toekomst zijn er. Zo blijkt dat driekwart van de horecabedrijven de afgelopen drie jaar in opleidingen en cursussen investeerde, omdat het helpt om personeel te binden. Maar er is meer en vooral een structureel strategischer aanpak nodig om de toekomstige groeiende behoefte aan personeel het hoofd te kunnen bieden.

Vijf kernvragen voor een strategisch hrm-perspectief

  1. Hoe kan een horeca-ondernemer een strategisch humanresourcesmanagement ontwikkelen op het bedrijf? De volgende vijf kernvragen leggen de basis:
  2. Wat zijn kernkarakteristieken van mijn bedrijf over 3 tot 5 jaar? (Waarom willen gasten bij mij komen? Welke omzet wil mijn bedrijf realiseren? Wat moet mijn bedrijf uitdragen?)
  3. Wat zijn de competenties (kennis, kunde, attitude) per type functie/rol die medewerkers moeten hebben of die moeten worden ontwikkeld om over 3 tot 5 jaar de kernkarakteristieken te kunnen realiseren?
  4. Wat is de huidige stand van zaken voor wat betreft competenties van medewerkers? (Wat is aanwezig? Wat kan ontwikkeld worden? Wat zal geworven moeten worden?)
  5. Welke hrm-instrumenten zijn nodig om te garanderen dat die competenties over 3 tot 5 jaar aanwezig zijn? (Welke wervingskanalen, selectiemiddelen, personeels-
    evaluatiemiddelen, welke trainings- en opleidingsmiddelen, welke leiderschapsstijl, welke organisatievorm, welke beloningspakketten?)
  6. Hoe kunnen hrm-instrumenten worden ontwikkeld of ingekocht om het gat tussen de huidige competenties en de benodigde competenties te dichten?

Door deze vragen te stellen en te proberen ze te beantwoorden ontstaat er een basisbesef van een strategisch hrm-perspectief op bedrijfs- en organisatieontwikkeling. Een dergelijk perspectief zal bedrijven in de horeca aanzetten om voorbij voortdurende ad-hoc-oplossingen te gaan.

Als eerste reactie op deze vragen zullen veel mkb-horeca bedrijven vinden dat zij personeel weinig ontwikkelingsmogelijkheden kunnen bieden, simpelweg omdat de organisatie te klein is. Of bedrijven zullen denken dat, als zij investeren in training en opleiding, zij personeel in feite opleiden om weg te gaan en het geleerde op een betere plek bij een concurrent in te zetten. Verder zullen bedrijven aangeven dat er weinig financiële ruimte is voor training, opleiding, ontwikkeling en al zeker voor betere
salarissen, omdat de marges klein zijn. Zo zullen veel horecabedrijven de cao hanteren als maximumrichtlijn voor salarissen, zij zullen niet structureel boven cao betalen. Nu is salaris een slechte motivator, maar door structureel iets boven de cao te gaan zitten, geeft een bedrijf wel een sterk positief signaal af aan medewerkers.


Dr. Huub Ruël is als docent en onderzoeker verbonden aan Hotelschool The Hague.



Reageer op dit artikel