artikel

Een hoog rendement op vijftig vierkante meter

Horeca

Een kleine cafetaria, in een groter dorp. Met een rendement om van te smullen. Zo is het bedrijf van Ronald en Jaqueline Jansen in Didam te omschrijven. Een jaar of vier geleden besloot de ondernemer dat het roer ommoest. ‘Onze cafetaria slokte te veel tijd op zonder dat we daar voldoende voor werden beloond.

Een hoog rendement op vijftig vierkante meter

Ongeveer zeventienduizend inwoners, met de buurtschappen erbij. Een wat groter dorp dus. Met drie ‘echte’ cafetaria’s, nog wat buurtzaken, een Chinees die ook snacks verkoopt en twee shoarma/pizza zaken. Concurrentie volop voor de Plaza-cafetaria (sinds juni). Toch draait Jansen, met zijn 50 vierkante meter grote cafetaria, goed. Niet alleen wat betreft de omzet van rond €350.000 maar ook qua rendement. De ondernemer behaalde vorig jaar een nettorendement van op een haar na 25 procent. Maar dat was niet altijd zo. ‘Ik heb ook te hard en te veel gewerkt voor te weinig geld.’

De ogen van Jansen werden geopend door stukjes van een adviseur over rendement en ondernemerschap in Snackkoerier. ‘Die accountant heb ik toen voor een verkennend gesprek uitgenodigd en mijn jaarcijfers laten zien. Hij zei: ‘Bij die omzet moet je dat bedrag kunnen verdienen.’ Ik zei: ‘Ja, ja, dat zal wel. Die verhalen ken ik, maar hoe doe je dat?’Ondanks dat Jansen sceptisch was, besloot hij toch met het administratiekantoor in zee te gaan. ‘Ik was bovendien al een tijdje niet meer tevreden over mijn toenmalige accountant. Ook mijn eigen schuld. De rapportage was meer een koffie-uurtje geworden.’

Prijsstelling
In de afgelopen drie jaar schroefde de ondernemer de gemiddelde brutomarge van rond 60 tot boven de 70 procent. ‘Per kwartaal verschilt het iets. Het ene kwartaal verkoop je meer van een product dat daar boven of onder zit dan het andere.’ Hij vreest zijn concurrenten inmiddels ook niet meer en kijkt niet naar hun prijsstelling. ‘Ieder heeft zijn plaats en klantenkring. Ik neem de prijzen die ik nodig heb. Dat heb ik geleerd van mijn adviseur, hij zei: “Laat ze toch lekker. Op die manier hebben ze misschien wel omzet maar verdienen niks”.’ Hij is niet bang dat de klanten weglopen vanwege de hogere prijsstelling. ‘De gasten komen voor de kwaliteit, klantvriendelijkheid en de uitstraling van de zaak. Die letten niet alleen op prijs. Bovendien zit ik op een perfect punt met veel passanten en voldoende parkeergelegenheid.’

Op aanraden van zijn accountant heeft Jansen kritisch zijn assortiment onder de loep genomen. ‘Ik verkocht vroeger ook snoep en chips, dat is er uit. Ook heb ik het aantal soorten kroketten teruggebracht. Datzelfde geldt voor de kaassnacks. Daarvan had ik er vroeger vier, daar is nu alleen een kaassoufflé van over. Ik moest veel te veel weggooien.’ Al met al zijn 15 producten weggesaneerd. ‘Ik vroeg me wel af hoe het moest met klanten die speciaal voor zo’n product komen. Maar als je het vriendelijk uitlegt, begrijpen ze dat wel.’

Controle
Doordat hij bij Plaza is aangesloten heeft Jansen weinig invloed op de inkoopprijzen. Hij moet immers bij de formulegroothandel inkopen. Waarom niet kiezen voor vrijheid? ‘Het grote voordeel van een formule is de uitstraling en het feit dat er continu iets gebeurt. Leuke acties, nieuwe producten en ideeën.’ Wel controleert hij regelmatig zijn inkoopprijzen. ‘Ik haal daar de opslag voor marketingkosten en dergelijke van de formule uit. Dan vergelijk ik met andere groothandels. Stel dat een ander met de snacks gemiddeld een euro per doos goedkoper is, dan trek ik aan de bel. Want dat betekent op jaarbasis is een besparing van duizenden euro’s.’

Portionering
Een juiste portionering is van grote invloed op het rendement. Zo zijn gezinszakken frites afgewogen en is de prijs bepaald. ‘Met gezinszakken geef je altijd wat marge weg, maar je moet zorgen dat je er nog wel aan verdient. Ik heb ook het aantal maten teruggebracht tot drie. Die worden precies tot de rand gevuld, meer geven is daardoor onmogelijk. Maar ook andere producten hebben een vaste portiegrootte, (kader) van softijs tot shoarma.

Een goede brutomarge is weliswaar een voorwaarde maar nog geen garantie voor een goed nettorendement. Daarvoor zijn besparingen nodig, zoals aanpassingen van de openingstijden. De cafetaria is 15 uur per week minder open dan in het verleden. ‘We gaan ’s avonds om 22.00 uur dicht, in het weekeinde zelfs 21.30 uur. Vroeger bleven we tot middernacht open.’ Daarmee wordt bespaard op personeelskosten. ‘Je kunt die uren niet allemaal zelf werken.’ Maar ook de energielasten gingen omlaag. ‘Daar schrik je van hoeveel die avonduren je kosten.’ Doordat hij zijn personeel nu bovendien anders inzet kan Jansen tegenwoordig ’s middags eens vrij nemen. ‘Dan kan ik met onze drie kinderen nog eens wat doen. Dat is ook rendement.’

De verkorte openingstijden hebben amper invloed op de omzet. Dat is gecontroleerd door de verkopen van de late uurtjes nauwgezet te registreren. ‘Daaruit bleek dat ik die uren meer verdien door dicht te zijn.’ Andere kosten zoals het ‘eigen verbruik’ en de uitgaven voor spaaracties en kleurwedstrijden registreert hij tegenwoordig ook nauwgezet. ‘Dat voorkomt problemen met de belastingdienst, die het anders als inkoop en niet als kosten zien. Bovendien geeft het rust en inzicht als je weet waar het geld blijft.’

‘Mijn accountant is mijn geweten’, vertelt Jansen tot slot. ‘Die stelt altijd weer de vraag waarom ik iets wil of zou doen. Daardoor ben ik er achter gekomen dat impulsief gedrag emmers met geld kost.’Het bewuster ondernemen heeft hem goed gedaan. ‘Ik heb een stuk minder zorgen. Ik verdien meer, ben vaker vrij en heb een beter gezinsleven. Bovendien ben ik gaandeweg de veranderingen een betere en kritischer ondernemer geworden en heb ik weer meer plezier in mijn werk.’

Ongeveer zeventienduizend inwoners, met de buurtschappen erbij. Een wat groter dorp dus. Met drie ‘echte’ cafetaria’s, nog wat buurtzaken, een Chinees die ook snacks verkoopt en twee shoarma/pizza zaken. Concurrentie volop voor de Plaza-cafetaria (sinds juni). Toch draait Jansen, met zijn 50 vierkante meter grote cafetaria, goed. Niet alleen wat betreft de omzet van rond €350.000 maar ook qua rendement. De ondernemer behaalde vorig jaar een nettorendement van op een haar na 25 procent. Maar dat was niet altijd zo. ‘Ik heb ook te hard en te veel gewerkt voor te weinig geld.’

De ogen van Jansen werden geopend door stukjes van een adviseur over rendement en ondernemerschap in Snackkoerier. ‘Die accountant heb ik toen voor een verkennend gesprek uitgenodigd en mijn jaarcijfers laten zien. Hij zei: ‘Bij die omzet moet je dat bedrag kunnen verdienen.’ Ik zei: ‘Ja, ja, dat zal wel. Die verhalen ken ik, maar hoe doe je dat?’Ondanks dat Jansen sceptisch was, besloot hij toch met het administratiekantoor in zee te gaan. ‘Ik was bovendien al een tijdje niet meer tevreden over mijn toenmalige accountant. Ook mijn eigen schuld. De rapportage was meer een koffie-uurtje geworden.’

Prijsstelling
In de afgelopen drie jaar schroefde de ondernemer de gemiddelde brutomarge van rond 60 tot boven de 70 procent. ‘Per kwartaal verschilt het iets. Het ene kwartaal verkoop je meer van een product dat daar boven of onder zit dan het andere.’ Hij vreest zijn concurrenten inmiddels ook niet meer en kijkt niet naar hun prijsstelling. ‘Ieder heeft zijn plaats en klantenkring. Ik neem de prijzen die ik nodig heb. Dat heb ik geleerd van mijn adviseur, hij zei: “Laat ze toch lekker. Op die manier hebben ze misschien wel omzet maar verdienen niks”.’ Hij is niet bang dat de klanten weglopen vanwege de hogere prijsstelling. ‘De gasten komen voor de kwaliteit, klantvriendelijkheid en de uitstraling van de zaak. Die letten niet alleen op prijs. Bovendien zit ik op een perfect punt met veel passanten en voldoende parkeergelegenheid.’

Op aanraden van zijn accountant heeft Jansen kritisch zijn assortiment onder de loep genomen. ‘Ik verkocht vroeger ook snoep en chips, dat is er uit. Ook heb ik het aantal soorten kroketten teruggebracht. Datzelfde geldt voor de kaassnacks. Daarvan had ik er vroeger vier, daar is nu alleen een kaassoufflé van over. Ik moest veel te veel weggooien.’ Al met al zijn 15 producten weggesaneerd. ‘Ik vroeg me wel af hoe het moest met klanten die speciaal voor zo’n product komen. Maar als je het vriendelijk uitlegt, begrijpen ze dat wel.’

Controle
Doordat hij bij Plaza is aangesloten heeft Jansen weinig invloed op de inkoopprijzen. Hij moet immers bij de formulegroothandel inkopen. Waarom niet kiezen voor vrijheid? ‘Het grote voordeel van een formule is de uitstraling en het feit dat er continu iets gebeurt. Leuke acties, nieuwe producten en ideeën.’ Wel controleert hij regelmatig zijn inkoopprijzen. ‘Ik haal daar de opslag voor marketingkosten en dergelijke van de formule uit. Dan vergelijk ik met andere groothandels. Stel dat een ander met de snacks gemiddeld een euro per doos goedkoper is, dan trek ik aan de bel. Want dat betekent op jaarbasis is een besparing van duizenden euro’s.’

Portionering
Een juiste portionering is van grote invloed op het rendement. Zo zijn gezinszakken frites afgewogen en is de prijs bepaald. ‘Met gezinszakken geef je altijd wat marge weg, maar je moet zorgen dat je er nog wel aan verdient. Ik heb ook het aantal maten teruggebracht tot drie. Die worden precies tot de rand gevuld, meer geven is daardoor onmogelijk. Maar ook andere producten hebben een vaste portiegrootte, (kader) van softijs tot shoarma.

Een goede brutomarge is weliswaar een voorwaarde maar nog geen garantie voor een goed nettorendement. Daarvoor zijn besparingen nodig, zoals aanpassingen van de openingstijden. De cafetaria is 15 uur per week minder open dan in het verleden. ‘We gaan ’s avonds om 22.00 uur dicht, in het weekeinde zelfs 21.30 uur. Vroeger bleven we tot middernacht open.’ Daarmee wordt bespaard op personeelskosten. ‘Je kunt die uren niet allemaal zelf werken.’ Maar ook de energielasten gingen omlaag. ‘Daar schrik je van hoeveel die avonduren je kosten.’ Doordat hij zijn personeel nu bovendien anders inzet kan Jansen tegenwoordig ’s middags eens vrij nemen. ‘Dan kan ik met onze drie kinderen nog eens wat doen. Dat is ook rendement.’

De verkorte openingstijden hebben amper invloed op de omzet. Dat is gecontroleerd door de verkopen van de late uurtjes nauwgezet te registreren. ‘Daaruit bleek dat ik die uren meer verdien door dicht te zijn.’ Andere kosten zoals het ‘eigen verbruik’ en de uitgaven voor spaaracties en kleurwedstrijden registreert hij tegenwoordig ook nauwgezet. ‘Dat voorkomt problemen met de belastingdienst, die het anders als inkoop en niet als kosten zien. Bovendien geeft het rust en inzicht als je weet waar het geld blijft.’

‘Mijn accountant is mijn geweten’, vertelt Jansen tot slot. ‘Die stelt altijd weer de vraag waarom ik iets wil of zou doen. Daardoor ben ik er achter gekomen dat impulsief gedrag emmers met geld kost.’Het bewuster ondernemen heeft hem goed gedaan. ‘Ik heb een stuk minder zorgen. Ik verdien meer, ben vaker vrij en heb een beter gezinsleven. Bovendien ben ik gaandeweg de veranderingen een betere en kritischer ondernemer geworden en heb ik weer meer plezier in mijn werk.’