artikel

Ceo Rob Hermans zag Fletcher groeien van 6 naar 74 hotels en wil blijven groeien

Hotel 5899

In mei verkocht oprichter Chris Luken ‘zijn’ Fletcher Hotels aan het zittende management. Ceo Rob Hermans heeft nu, samen met cfo Edwin van Heteren de meerderheid van de aandelen. Hermans geeft al vijftien jaar leiding aan het bedrijf, liet het groeien van 6 naar 74 hotels door aan de lopende band hotels over te nemen – dit jaar al zeven – en ziet inmiddels veel van zichzelf terug in Fletcher.

Ceo Rob Hermans zag Fletcher groeien van 6 naar 74 hotels en wil blijven groeien

Hermans wil graag afspreken in het hagelnieuwe hoofdkantoor, pal naast het hotel in Nieuwegein. ‘Voorheen zaten we verspreid over zes etages in drie panden. Nu hebben we hier twee etages met grote open vloeren.’ En er is ruimte verder te groeien, ook niet onbelangrijk. Hermans trekt een deur open. ‘Kijk, onze speeltuin.’ Op de kale betonnen vloer van de ongebruikte ruimte staat een tafelvoetbaltafel waar een paar medewerkers even ontspannen tijden hun middagpauze. Hermans wijst naar de vloer: ‘we hebben zelfs een kartbaan’. Inderdaad is op de vloer een circuit uitgetekend, er staan stapels autobanden en er staan een stuk of wat trapkarts. Met Fletchervlag.

Rob Hermans, CEO Fletcher Hotels

Sinds mei bent u niet alleen ceo van Fletcher maar ook in meerderheid eigenaar. Is het gevoel anders?
‘Eigenlijk is het business as usual. Die management buy-out zat er voor mij natuurlijk al lang aan te komen. Chris Luken had behoefte aan een tweede leven, hij wilde uitstappen. Fletcher heeft een tijdlang in het buitenland te koop gestaan, we hebben gezocht naar strategische kopers of private equity. Ik zou dan ook mijn aandelen hebben moeten verkopen, dat wilde ik eigenlijk niet, dus is de management buy-out in beeld gekomen.’

Hermans was al voor 15 procent aandeelhouder. ‘De buy-out was ideaal: ik kon blijven in de huidige positie met een groter aandelenkapitaal en de koers van Fletcher kon blijven zoals die is. Ik doe dit nu 15 jaar, vanaf hotel nummer zes, dus ik ken die koers. De geïnteresseerde partijen waarmee we gesproken hebben, hebben een ander beeld. Dus was de conclusie dat ik het liever zelf zou doen.’
De ceo heeft met cfo Edwin van Heteren een meerderheid van 51 procent van de aandelen. De rest is in handen van de NIBC bank en een Luxemburgse investeerder. Voorheen was Rabobank huisbankier, zij had ook 5 procent aandelen. Die zijn ook verkocht, nu zijn ING en AbnAmro huisbanken, maar zonder aandelen.

Is Luken volledig weg, of op afstand nog betrokken?
‘Ik heb uiteraard contact met hem, Fletcher zal altijd in zijn hart blijven. Maar hij is niet meer betrokken bij de keten, behalve dat hij nog eigenaar is van het vastgoed van het hotel in Huizen, het Nautisch Kwartier.’

Hoe kwam u ooit bij Fletcher terecht?
‘Ik ken Chris vanuit mijn tijd bij FreeRecordShop, daar was ik marketing manager. Chris had toen 80 procent van de aandelen van Hotelbon verkocht aan FreeRecordShop en met dat geld is hij hotels gaan kopen. Dat waren er in vijf jaar een stuk of zes. Na vijf jaar kocht Luken de aandelen weer terug. Toen was hij honderd procent eigenaar van Hotelbon en hij had zes Nederlandse hotels. Ik ben toen met hem meegegaan om van die hotels een keten te maken. Ik had bij FreeRecordShop gezien hoe een keten functioneert. Die hotels waren zes losse hotels, zonder eenheid of centralisering. We hebben toen een plan gemaakt een keten van 25 hotels te bouwen. Centraal aangestuurd, aan de achterkant allemaal hetzelfde en aan de voorkant allemaal uniek. We hebben twee jaar aan het plan gewerkt en zijn toen gaan groeien. Die ambitie van 25 werd al heel snel 50, toen 75 en toen 100.’

Dit jaar al hebben jullie zeven hotels gekocht en gaan hard richting die 100, gaat dat richtgetal binnenkort alweer omhoog?
‘100 is niet een magisch getal. Het is een richting. Dat kan 105 zijn, of 98. Maar ook 125. Ik heb het zien groeien van 6 naar nu 74. Van 10 naar 25 is veel moeilijker dan van 75 naar 100. Gaandeweg zijn afdelingen opgesplitst. Wij zijn een zeer centraal aangestuurde organisatie. De stelregel is: alles wat we op het hoofdkantoor kunnen doen, doen we hier. Wet- en regelgeving, strategie, prijzen bepalen, de hele inkoop, e-commerce, administratie, personeel. De hotels moeten bezig zijn met het gasten naar de zin maken. Maar omdat we op het hoofdkantoor specialisten kunnen aannemen op het gebied van e-commerce, inkoop, revenue management, kunnen ook relatief kleine hotels – we hebben hotels van 21 kamers – gebruik maken van die kennis.’

Rob Hermans, CEO Fletcher Hotels

Waar moet een hotel aan voldoen om voor jullie interessant te zijn?
‘We vinden het leuk om alle segmenten binnen de hotellerie te bedienen. Van honderd procent zakenhotels tot honderd procent leisurehotels, van hotels met veel internationale gasten tot hotels met alleen gasten uit Nederland, van hotels met een sterke lokale functie tot hotels met restaurants die er alleen zijn voor de hotelgasten. Per hotel dat wordt aangeboden kijken we: wat is de functie en past dat op die plek? Een puur zakelijk aan de kust zullen we niet snel doen. Een zakelijk hotel zonder restaurant in het bos ook niet. Maar zo’n hotel middenin de stad wordt dan weer wel interessant. Een hotel als de toren bij Amsterdam, dat zouden we nooit op Ameland neerzetten.’

Wat vindt u van de kritiek dat jullie te weinig investeren in overgenomen hotels? Of het hotel in Middelburg waar een tv-uitzending over is gemaakt omdat het onveilig zou zijn?
‘We hebben 74 hotels. Dan is er altijd een hele goede en een wat mindere. En natuurlijk zijn er altijd hotels die aan de beurt zijn om te verbouwen. Hotel Du Commerce, waar dat programma over ging, zit in 130 jaar oud pand. We sluiten – en dat wist die programmamaker –  1 december de deuren voor een grondige verbouwing, alles gaat eruit. Die plannen zijn veel ouder dan dat tv programma, alleen duurt het even voor je alle vergunningen rond hebt. Ook Duinoord gaat 1 december dicht, dat wordt een luxe boutique hotel met een restaurant waar gasten uit de regio naartoe komen. Bijvoorbeeld Willibrordhaghe gaan we helemaal opnieuw doen en ook de hotels die we van Jaap Venendaal overnamen pakken we aan.’

Zijn er plekken op de kaart waar u graag nog zou zitten?
‘Ja, Rotterdam hebben we niets. In Amsterdam en rond het IJsselmeer zijn we slecht vertegenwoordigd.’

Over de grens?
‘Wij zijn er van overtuigd dat in Europa nog veel ruimte is voor het Fletcher-concept: een keten van centraal aangestuurde middelgrote hotels, met aan de achterkant alles gestandaardiseerd en aan de voorkant uniek. In Duitsland bijvoorbeeld bestaan de meeste ketens uit hotels die vaak groter zijn dan ons segment van tussen de 80 en 150 kamers. Daar is dus ruimte. Misschien voor wel 400 hotels. En dan niet een franchiseconcept, maar centraal aangestuurd en volledig in eigendom.’

Gaan jullie de Duitse markt op?
‘Ja.’

Binnenkort?
‘Niet binnen drie jaar, er worden nog geen gesprekken gevoerd. Wij vinden dat een keten als Fletcher thuishoort in veel Europese landen. Maar hoe, wanneer en wie, daar zijn we nog niet uit.’

Voor zevende jaar op rij populairste keten op Zoover. Hoe doen jullie dat?
‘Fletcher is in tegenstelling tot andere hotelketens ook een marketingbedrijf, daar zijn we hel actief mee. We zoeken op heel veel vlakken naar nieuwe gasten. Via internet, abri’s maar ook adverteren in bladen, op tv en via retail. Denk aan de Kruidvatactie, en we liggen ook bij Shell pompstations. Het maakt ons minder afhankelijk van ota’s, wij doen 80 procent van de boekingen zelf. Zo ontstaat binding met de consument, we doen immers rechtstreeks zaken met ze. Dat is de reden dat ze op ons stemmen als er op een hotelketen gestemd kan worden. Ze hebben meer feeling met Fletcher dan met andere ketens, omdat wij op veel verschillende plekken met ze communiceren.’

Rob Hermans, CEO Fletcher Hotels

Het lijkt erg op hoe in de retail marketing wordt bedreven. Is dit iets wat u heeft meegenomen van uw tijd bij FreeRecordShop?
‘Ja, honderd procent. Marketing en sales is mijn passie, dat kan ik nu ook goed toepassen.’

Het vergt een fors marketingbudget.
‘We geven liever een groter deel van ons budget uit aan marketing dan dat we dat geld aan commissie afdragen. We spenderen zo’n €5 miljoen per jaar aan marketing, op een omzet die in 2017 richting €150 miljoen gaat.’

Wat zien we in het bedrijf terug van uw visie en manier van leiding geven?
‘Ik vind het belangrijk mensen een kans te geven. We geven mensen binnen hun functie veel ruimte en redelijk snel veel verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Liever dat en eventueel later bijsturen dan zeggen: je moet het eerst verdienen. We hebben een behoorlijk jong team, dat komt omdat we veel met stagiaires werken en die blijven regelmatig hangen. Dat moedigen we ook aan, we hebben liever mensen die binnen de organisatie doorgroeien dan van buitenaf.’

Bent u veel in de hotels of ziet u uw rol meer op het hoofdkantoor?
‘Beide. We rijden vaak de hotels langs, dan doen we er 6 of 7 op een dag. Ik vind het belangrijk dat we de hotels zien, maar mijn belangrijkste taak ligt wel op het hoofdkantoor.En ik ben van korte lijnen. Mijn deur is altijd open en onder elke mail staat mijn mobiele nummer, iedereen mag me bellen. Ik vind het mooi als mensen zelf met dingen komen. We doen ook veel met best practices binnen het bedrijf: wat gaat goed, waarom en kunnen we dat in andere hotels ook zo doen? En andersom: waar gaan dingen mis en laten we dat vooral nooit meer doen.’

Krijgen hotelmanagers de vrijheid te ondernemen?
‘Ik vind het belangrijk dat alles wat hier bedacht wordt, ook gebeurt zoals wij het voor ogen hebben. Maar alles wat we uitrollen over de hotels komt uiteindelijk vanuit die hotels zelf: ergens heeft iemand iets goed gedaan of bedacht waarvan we vinden dat het in alle hotels past. Daarnaast is er voor veel hotelmanagers ruimte om dingen zelf in te vullen. Bijvoorbeeld lokale binding en communicatie. Of iets nieuws verzinnen. Sinds drie jaar hebben we de tak Fletcher Events, hotelmanagers hebben de ruimte om met die afdeling zelf dingen te organiseren in het hotel, als het onder de streep maar klopt. Als Amsterdam zegt: we willen een kreeftenmaand organiseren kan dat, een klein hotel op Texel zal die ruimte niet krijgen.’

Veel ketens segmenteren hun portfolio. Zou u binnen Fletcher sublabels aan willen brengen?
‘Daar is veel over nagedacht en gesproken. Maar we vinden dat het niet nodig is en we het niet moeten doen. Gasten willen zelf zoeken. Als wij gaan labellen, doen we dat nooit op een manier die voor elke gast klopt. Wij zijn er van overtuigd dat het één naam moet zijn, gasten komen met hun zoekcriteria vanzelf bij het passende hotel.’

Zou u een vijfsterrenhotel willen binnen Fletcher?
‘Sterren zeggen me niet zoveel. Duinoord wordt ons meest luxe hotel, met moderne snufjes als je eigen muziek kunnen afspelen via speakers in de kamer, online inchecken, de kamerdeur openen met de smartphone. Maar wat is vijf sterren? 24 uurs roomservice? Dat kan daar ook. Een schoenpoetsmachine? Die zal er niet komen, dat is echt achterhaald aan de sterclassificatie.’

Rob Hermans, CEO Fletcher Hotels

Is duurzaamheid een speerpunt?
‘Wij geloven in de criteria van GreenKey. Die worden elk jaar aangescherpt, dus als je daar aan blijft voldoen, ben je als organisatie duurzaam. Alle Fletcherhotels hebben een GreenKey certificaat, de hotels die we nieuw maken allemaal goud. En we hebben het toeleveren van de hotels verregaand gestroomlijnd. Er komen maar drie vrachtwagens: één met drank, één met linnen en één met de rest. Daarvoor zijn speciale vrachtwagens ontwikkeld met een vriescel, een koelcel en een droog deel. Daar zijn we uniek in. In één vrachtwagen zit groente, vlees, diepvries, maar ook Fletcherpennen en enveloppen. We hebben dat in samenwerking met Hocras in Bussum opgezet. Dat is ons distributiecentrum. Zij kopen voor ons in, maar wij kunnen ook zelf inkopen en het daar neerleggen.’

Wat is uw persoonlijke ambitie binnen Fletcher?
‘Het liefst doe ik het zo lang mogelijk. Ik vind mijn werk ontzettend leuk, het is zo divers: inkoop, marketing, internet, mensen. Alles zit er in. Ik doe het graag nog 30 jaar, ik zou wel tot mijn táchtigste op deze stoel willen zitten.’

Waar krijgt u energie van?
‘Als dingen lukken. Ik krijg een enorme kick als we iets verzinnen, we zetten het in de markt en het lukt. Zoals de evenemententak. En ook de Kruidvat-actie. Dat hebben we bedacht, we hebben er twee jaar over gedaan het uit te werken zodat ‘t kan. En dan lanceren we de actie en staat er 100 man in de rij nog voor de winkel opengaat, om een bon te kopen. Dan weet je dat het werkt.’

De actie kreeg veel kritiek van andere hoteliers.
‘Ik snap dat niet. Mensen die een bon kopen, zijn niet van plan op een bepaalde dag naar een bepaald hotel of stad te gaan. Ze kopen dat met de gedachte ‘voor deze prijs wil ik wel een keer weg.’ We vergroten de markt, want die mensen gaan anders niet naar een hotel.’

En als collega’s zeggen dat jullie de prijsstelling van hotels kapot maken omdat mensen hierdoor gewend raken aan overnachten voor €15?
‘Als dat zo zou zijn, als we alleen maar kamers verkopen voor €15, waren we allang failliet. Met zo’n bon kan een gast in elke hotel terecht, alleen niet altijd. In Zuiderduin in Zeeland, op een mooie zaterdag in de zomervakantie, kost een kamer €375 en kun je niet met een bon terecht. De eerste maandag in januari kun je diezelfde kamer wel met een bon boeken. We hebben liever een vol hotel dan een halfleeg hotel, dat is veel gezelliger. We kijken naar wat op dat moment normaal gesproken de bezetting is. Daarboven kunnen gasten met een bon terecht. We vullen kamers die anders onbezet zouden blijven.’

Dit interview is ook verschenen in Misset Horeca 24 van 25 november

Reageer op dit artikel