Als horecaondernemer heb ik jarenlang hetzelfde gedaan. En geloof me, dat is echt niet per se slecht. Mijn bedrijf is uitgegroeid tot een bloeiende onderneming waar nu zo’n honderd mensen werken. De weg daar naartoe was voor mij een leerproces van vallen en opstaan.
Patronen doorbreken
Inmiddels ben ik toe aan de volgende stap: een lerend bedrijf zijn. Uitzoomen en met een frisse blik durven kijken naar de eigen organisatie. Waarom doen we wat we doen. En durf dan die patronen te doorbreken. Het aardige is dat je dat kunt plannen: maak er een patroon van om patronen te doorbreken.
Het is toch superleuk om elke dag een klein beetje getriggerd te worden: waar ben ik mee bezig? Waarom doe ik dit eigenlijk op deze manier? Daar bewust van worden, is goed?
Waarom loopt die ene collega op z’n tandvlees?”
Ik raad iedereen aan om één keer in het kwartaal bij collega’s te gaan kijken. Neem een selectie van je medewerkers mee. Wat gebeurt er bij andere zaken? Wat doen zij anders? Vervolgens neem je mee wat goed is en pas je ‘thuis’ aan wat beter kan.
Autorit
Bij Nielz in Almelo doen we dat heel bewust. Niet alleen met het MT, maar juist ook met één medewerker die normaal niet ‘mee naar buiten’ gaat. En het grappige is: het meest waardevolle moment is vaak niet het bedrijfsbezoek zelf, maar de autorit ernaartoe en weer terug.
Ineens komen de echte vragen op tafel, we maken bespreekbaar wat niet bespreekbaar was. Hoe gaat het met Pietje die de laatste tijd te laat is? Waarom loopt die ene collega op z’n tandvlees? En welke irritaties sluipen er in ons proces, zonder dat iemand ze benoemt?
Rust
De opbrengst is soms verrassend tastbaar. Zo zagen we bij een collega een robotstofzuiger die elke dag de zaak schoonhoudt. Inmiddels rijdt die ook bij Nielz rond. Niet omdat het hip is, maar omdat het simpelweg tijd scheelt en rust geeft in het team.
Een ander voorbeeld: flessen tafelwater die al op tafel staan. Geen ingewikkeld verkoopgesprek meer, maar één simpele vraag: ‘Met of zonder bubbels?’ De gast ziet wat hij krijgt, de drempel is weg en de omzet stijgt bijna vanzelf.
Minstens zo belangrijk: wat gaan we vandaag níet meer doen?”
Maar het levert ook andere inzichten op. Bijvoorbeeld over de bedrijfscultuur. Simpel voorbeeld: een dagelijkse briefing van vijf minuten. In de keuken en in de bediening. En niet altijd door dezelfde persoon. De fulltimers draaien een wisselend rooster, zodat iedereen een keer de boel scherp zet. Daardoor moeten mensen niet alleen luisteren, maar ook nadenken: waar leggen we vandaag de focus? En minstens zo belangrijk: wat gaan we vandaag níet meer doen?
Dat is het verschil tussen een leerbedrijf en een lerend bedrijf. Een leerbedrijf leidt mensen op. Een lerend bedrijf is continue bezig met ontwikkelen en verbeteren. De focus ligt, náást het opleiden van mensen, ook op kennisdeling binnen het bedrijf, reflecteren op fouten en successen en innovatie. Het stelt vragen, ook als het druk is. En juist als het rustig is, want dan verslapt vaak de scherpte.
Waarom dat zo belangrijk is? Omdat stilstand in onze branche echt achteruitgang is. Maar ook omdat we met z’n allen een grotere opdracht hebben: medewerkers koesteren en vasthouden. Een lerend bedrijf investeert niet alleen in de gast, maar vooral in de mensen die die gastbeleving elke dag waarmaken. En dát is uiteindelijk de beste groei die je kunt organiseren.
Niels Mulder is horecaondernemer van café-restaurant NielZ in Almelo. Naast zijn werk is hij actief als toezichthouder en adviseur bij onder meer Jeugdzorg Overijssel, Rabobank en Heracles Almelo, en is hij KNVB-scheidsrechter.
